Beck György: A Compaq a legmagyarabb multi
és a legmultibb magyar vállalkozás
– Farkas Zoltán interjúja

 

“Be akarjuk bizonyítani külföldi partnereinknek-riválisainknak, hogy érünk annyit, mint ők” – Beck György szerint főleg ez hajtja előre a magyar informatikusokat. A Compaq közép-és kelet-európai vezérigazgatója – akit tavaly a szakma az év menedzserének választott – azt viszont nem hagyta, hogy nemzetközi karrierje miatt a mindennapi élete megváltozzon. Gyerekkora óta Cegléden él, onnan jár be a Com­paq budai központjába dolgozni. Kedvteléseiből sem enged: ma is versenyszerűen vízilabdázik, és bár olvasni, kiállításokra járni egyre kevesebb ideje van, támogatja a magyar írókat, képzőművészeket.

Beck Györgynek gyakorlatilag állást sem kellett változtatnia ahhoz, hogy a Szá­mí­tógépalkalmazási Kutató Intézet tudományos munkatársából az egyik legnagyobb amerikai társaság regionális vezetője legyen. A szegedi József Attila Tudományegyetemen summa cum laude eredménnyel végző, doktori címet szerző matematikus a SZÁMKI-tól az állami kutatóintézetek összevonása után a SZÁMALK-hoz került. Amikor 1990-ben a SZÁMALK közös vállalatot alapított a Digital amerikai informatikai céggel, néhány kollégájával együtt ott folytatta pályafutását. 1998-ban, amikor már negyedik éve ő irányította a Digital magyarországi működését, egyszer csak a Compaqnál találta magát. A Compaq ugyanis váratlanul felvásárolta a Digitalt.

Néhány hónap múlva pedig minden bizonnyal a Hewlett-Packard alkalmazásában áll majd Beck György. A HP és a Compaq szeptember elején jelentette be, hogy összeolvad, az új cég pedig HP néven működik tovább. Ha az amerikai és európai hatóságok, valamint a részvényesek jóváhagyják a fúziót, 87 milliárd dollárt érő új vállalat jön létre; ez már a világranglista élén álló IBM-et is képes lehet megszorítani. Feltéve, hogy sikeresnek bizonyul a fúzió.

Itt, a “végeken” persze forintban mérendő minden; a Compaq 40 milliárd forintos 2000-es árbevétele a nemzetközi társaság 40 milliárd dollárjában Beck György szerint mindössze “kerekítési hiba”. Ám a Compaq ezzel is piacvezető Magyarországon.

“Versenyzőtípus vagyok” – jellemzi magát a 47 éves menedzser, aki hisz abban, hogy az új gazdaság megváltoztatja a világot. Mégpedig az előnyére. “A világ számítógépei között feszülő hálózat biztosítja, hogy gombnyomásra értesüljünk a megtörtént eseményekről, rendelkezésre álljon az a tudás, amelyet az emberiség napjainkra felhalmozott, s mindezek között pedig szűnjenek meg a feszülő nemzeti, pszichológiai, etnikai határok, s diktatúrák, hatalmi elitek ne férkőzhessenek az ember és szabadságvágya közé” – írta tavaly decemberben a Világgazdaság című napilapban. Ezt a hitét a 2001. szeptember 11-i terrortámadás sem rendítette meg.

 

– Ma szeptember huszadika van, még tíz nap sem telt el az Egyesült Államokat ért terrortámadás óta. Az interjú november 12-én fog megjelenni. Egyelőre mindenki találgat, mi történt valójában, hogyan válaszol a merényletre az Egyesült Államok, mi lesz az amerikai gazdasággal, a tőzsdével, hogyan változtatja meg a világot mindaz, ami szeptember 11-én történt. Ön egy amerikai multinacionális társaság magyar vállalatát vezeti, ezért közvetlenül is érintve van. Mit jelent az, hogy Bush elnök háborút hirdetett? Mire számít, miben reménykedik?

– Teljesen mindegy, hogy magyar állampolgárként vagy egy amerikai vállalat vezetőjeként válaszolok: az esemény valósággal sokkolt, olyannyira, hogy nagyon sok mindent valóban újra kell gondolnom, újra kell értékelnem. A Com­paq­nak rettenetesen nagyok a veszteségei. Aznap éppen egy nagy konferencia volt a World Trade Center épületében a 107. emeleten, amelyen az amerikai társaság banki csapatából többen részt vettek. Mások pedig a toronyépületbe irányított gépen ültek, mert a Compaq egyik rendezvényére tartottak. A banki csapatból csak ketten menekültek meg. Egyik kollégánk, aki öt évig dolgozott velünk Magyarországon, úgy döntött, hogy egy nappal később utazik. A másik kollégánk a lift előtt magára öntötte a kávét, és visszafordult nadrágot cserélni. Dermesztő.

– Mit gondol, milyen válaszcsapásra szánja rá magát az Egyesült Államok?

– Remélem, higgadtan döntenek a politikusok. Megannyi példa van rá, hogy elhúzódó háborúkkal nem lehet megoldást találni a konfliktusokra. Ijesztő az a tudat, hogy nem egyetlen háborús gócpont létezik, hanem egy világméretű hálózat. Az öngyilkos merénylők csoportos megjelenése is új dimenziót adott az eseményeknek. Eddig a hatóságok és a rend­őrség számíthattak rá, hogy aki eltérít egy repülőgépet, élni akar, ennek tudatában lehetett vele tárgyalni, alkudozni. De mire gondoljunk ezek után, ha azt halljuk, hogy a bostoni járatot eltérítették? Miután zene- és sportrajongó vagyok, az is fölmerül bennem, hogyan lehet mindezek után egy olimpiát, egy szuperkoncertet megrendezni.

– Ért már terrortámadás olimpiát is. Münchenben 1972-ben a Fekete Szeptember palesztin terrorszervezet néhány tagja átmászott a kerítésen, és túszokat ejtett az olimpiai faluban. De az olimpia nem szakadt félbe. The games must go on – mondta Avery Brundage, a NOB elnöke, vagyis a játéknak folytatódnia kell. És azóta is folytatódik.

– A müncheni terrortámadás hatása sem múlt el nyomtalanul. 1976-ban kint voltam a montreali olimpián, láttam, hogyan változott meg a légkör. Az olimpiai falut hat réteggel szigetelték el a külvilágtól. Mi lesz most? Biztonsági szempontból megszervezhetetlenné válnak a nagy világesemények? Mit lehet még tenni? Attól tartok, hogy hatalmas demarkációs vonalak fogják szétszabdalni a világot. Mint ahogy az arab–izraeli konf­liktusnak is egyszer csak az lehet a vége, hogy húznak egy nagy falat, fizikailag bezárkóznak az emberek saját, szűk közösségükbe. Nem lenne jó, ha ez megtörténne, ha egyes népcsoportok arra kényszerülnének, hogy mesterséges elszigeteltségben, sokkal zártabban éljenek, mint eddig.

– Ön többször írt arról, hogy az in­ter­net a demokrácia eszköze. A szabad emberi érintkezésé. Még azt a reményét is megfogalmazta egyszer, hogy az internet jóvoltából mérséklődnek a hatalmon lévők és a kiszolgáltatottak közötti ellentétek, valamint a nemzeti-etnikai konfliktusok. Ám most a törzsi háború az interneten is kitört. Mi több, a terroristák is remekül felhasználták az internetet saját céljaikra. A köznapi felhasználó is érzékeli, hogy hadiállapot van, mert egyre-másra érkeznek a vírusos küldemények. Az internet nem szelídíti, csillapítja a felhasználókat, hanem ők kezdik el militarizálni ezt az eszközt is.

– Ugyanakkor a terrortámadást követő órákban az internet révén lehetett informálódni, kommunikálni, üzenni, ráadásul mobilon, amely ma már képes az internethez kapcsolódni. A vezetékes telefonvonalak nem bírták a terhelést. Erre persze bárki azt mondhatja, hogy a terroristák is az interneten készültek fel az akciókra, valószínűleg Oszama bin La­den is egy eldugott helyről a világháló segítségével tarthatta a kapcsolatot a terrorista gócokkal Angliában vagy Amerikában. Ez valóban új lecke. Mert az in­ter­net valóban maga a szabadság, a demokrácia. Nagy kérdés, hogy kell-e, sza­bad-e ellenőrizni, s ha igen, miképpen.

– Az internet szabadságát ma éppolyan emberi alapjognak tekintik, mint a polgári sajtó tömegessé válásakor a nyomtatott sajtó szabadságát. A nyomtatott sajtó ma már többé-kevésbé törvénytisztelő, mi több, saját törvényei, viselkedési kódexei vannak. Az internet viszont önfeledten szabad, nem vonatkoznak rá saj­tó- és másmilyen törvények. Eddig minden szabadságszerető ember azt mondta, ez így van jól. Tévedtek? Minden megváltozik ezután?

– Az alapok nem változhatnak meg. Az internet olyan eszköz lesz, amelyhez mindenki hozzáfér. Azt viszont elképzelhetőnek tartom, hogy a szolgáltatók kialakítanak valamiféle önszabályozást, etikai kódexet, s ők fogják kiszűrni a világhálóról a negatív tartományt. Magyarországon ez már el is kezdődött. De az önszabályozást még a világpolitikában sem tartom elképzelhetetlennek. Az elmúlt napokban a világ országai Indonéziától Pakisztánig meglepően egységesen ítélték el a terrortámadást. Azt most hagyjuk, hogy, mondjuk, Kadhafi esetében ez mennyire volt őszinte kijelentés. Az is igaz, hogy miközben egy-egy országban a vezetők kiálltak az Egyesült Államok mellett, tömegek tüntettek ellene. A lényeg, hogy ma a politikusok szinte kivétel nélkül egyetértenek, elítélik azt, ami történt. Rádöbbentek, hogy a terrorizmusnak sokkal súlyosabb következményei lehetnek, mint amit valaha feltételeztek. Négy repülő egyidejű eltérítése, négy öngyilkos merénylet, több ezer ártatlan halott – ennek láttán talán a politikusok is képesek lesznek valamiféle önszabályozásra.

– Hihetetlenül bízik a józan észben.

– Mi mást tehetnék? A fanatizmus, az irracionalizmus kiszámíthatatlan.

– A politikai megoldóképletekben is ennyire bízik?

– Szerintem a politikában is a racionális érvek kerekednek felül. A politikusok is emberek, ezt most minden él nélkül mondom, őket is sokk érte, kénytelenek elgondolkozni, hogyan lehet értelmesen kijönni ebből a helyzetből.

– Ez majd kiderül. Térjünk rá a Com­paq történetére, ami igazi amerikai si­ker­sztori. 1982-ben a Texas Instruments három vezető munkatársa egy houstoni cukrászdában fejenként ezer dollárral alapította meg a céget. Olyan hordozható személyi számítógépeket akartak gyártani, amelyek alkalmasak az IBM-szoftverek futtatására. Kockázati tőkével csatlakozott hozzájuk Ben Rosen, aki egészen 2000-ig a Compaq elnöke volt. Az első év árbevétele 111 millió dollár, a másodiké csaknem 330 millió. 1985-ben a Com­paq tőzsdére került, azóta is elképesztő tempóban fejlődik, 2000-ben a Fortune 500­as listáján már a huszadik. Árbevétele 40 milliárd dollár fölött van. Ép ésszel szinte felfoghatatlan; a kezdeti kapitalizmusra sokkal inkább jellemző, mint a kiépült piacgazdaságra. Pedig még Európában is van hasonló történet, például az SAP-é. Ezt öt mérnök hozta létre azzal a céllal, hogy könyvelési-vállalatirányítási szabványszoftvereket állítsanak elő. Kiváltak az IBM-ből, saját társaságot alapítottak, igaz, ők “csak” hatmilliárdig jutottak.

– Nem csak a Compaq volt képes erre, gondoljon csak Bill Gates és a Microsoft sikerére. Bill Gates otthagyta az egyetemet, a Digital befogadta őt, gépet adott alá. A Digitalnél megtanulta a szoftverfejlesztést, és erre a tudásra felépített egy vállalatbirodalmat. Magát a Di­gi­talt is két friss diplomás mérnök hozta létre, akik akkor kerültek ki a Massa­chu­settsi Műszaki Egyetemről, a híres MIT­ről. A Hewlett-Packard, a HP alapítói egy garázsból indultak el. Ezek valóban fantasztikus történetek. Egy iparág születésekor néhány vízióval megáldott és tehetséges fiatal mérnök – sporthasonlattal élve – felszállt egy vitorlásra, jó irányba állították a hajót, és egyszer csak azt vették észre, olyan fantasztikus a hátszelük, hogy minden csúcsot megdöntenek.

– De a textiliparban, a kohászatban, az autógyártásban ez már nem fordulhat elő.

– Amikor az autóipar létrejött, annak is megvoltak a maga hősei. Most új iparág született, amelyre a Moore-törvény jellemző: 18 hónaponként megduplázódik a teljesítmény. Mindez a glo­ba­li­zá­ció éveiben történik. Nincs külön Compaq­ja Amerikának, Németországnak és Angliának, hanem a Compaq jött át Európába. És a német szoftverfejlesztő, az SAP ment Amerikába. Azok a cégek, amelyek a szabványokat ki tudták alakítani, fantasztikus növekedést produkáltak. Globális megoldások születtek, és globális sikert arattak velük a vállalkozások. Nemcsak az informatikában, hanem a bankiparban és a távközlésben is ez történt. A Compaq alapítói is arra törekedtek, hogy a személyi számítógépek piacán az ő termékeik adják a szabványt. Nekik sikerült. Akiknek nem, nyomtalanul eltűntek.

– Ön 1989–90 körül kapcsolódott be a nyugati informatikai forradalomba, addig a KGST elzárt világában dolgozott, ahol nem volt esély a legfejlettebb technológia importjára. Az amerikai COCOM­listán szereplő informatikai termékeket nem volt szabad szocialista országokban értékesíteni. Az egyetem után a Szá­mí­tó­gépalkalmazási Kutató Intézetben, a SZÁMKI-ban helyezkedett el, 1984-től pedig a SZÁMALK-ban az alapszoftver és alkalmazási rendszerfejlesztő osztály vezetője lett. A hangzatos névre keresztelt osztály élén mire számított, mit lehet ebben az iparágban produkálni, mit lehet ebből a magyar viszonyok között kihozni?

– Matematikusként végeztem a szegedi József Attila Tudományegyetemen 1978-ban, ahol az utolsó egy-két évben meglehetősen egzotikus elméleti témakörökkel foglalkoztam, olyanokkal, mint a gyors Furrier-transzformáció, Töplitz–

Hen­kel-mátrixok megoldása. A numerikus analízis sajátos területein bolyongtam, ám ezeknek rengeteg alkalmazási területük volt: képfeldolgozás, jelfeldolgozás, valószínűségszámítás. Az egyetemen a számítástechnikába is belekóstoltunk. Nagy szerencsém volt, mert a mi évfolyamunkon az informatikát még Kal­már László tanította, aki ennek a szakmának, mondhatni, a klasszikusa. Valamit megéreztünk abból, milyen lehetőségek rejlenek az informatikában. Ha nem is sokat. Először egy Minszk 22-es orosz gépen dolgoztunk. Akinek “gépideje” volt, húsz-harminc percre bejutott a hatalmas terembe. Gépi kódban írtuk a programokat, nullákat-egyeseket egymás mellé, és a billentyűzeten bepötyögtük. Később lehetőséget kaptunk rá, hogy Szegedről az akadémia budapesti számítógépéhez csatlakozzunk. Ekkor már lyukkártyát használtunk. Beadtuk a programjainkat, másnap megkaptuk az eredményt: ha egy kártyát rosszul lyukasztottak, várhattunk még egy napot.

– Matematikusként mit ért el?

– Megyei matematika-fizika versenyeket nyertem, az országos tanulmányi versenyen eléggé elöl végeztem. Doktori dolgozatomat is elméleti matematikából írtam. Jól ment a matematika, de az is érdekelt, hogyan lehet az elméleti tudást a gyakorlatba átültetni. 1978–79-ben például a Mezőgazdasági Kutató Intézettől kaptunk egy felkérést. Különböző termékminták alapján meg kellett mondanunk, mikor kell vetni, milyen munkákat mikor kell elvégezni. Fantasztikus volt látni, hogy az elméleti számításoknak valóságos eredménye van. Az pedig nem foglalkoztatott, hogy mennyire tűnik ez reménytelinek vagy reménytelennek az adott viszonyok között.

– Két évre rá, hogy befejezte az egyetemet, a Szovjetunió bevonult Afganisztánba, Lengyelországban szükségállapotot rendeltek el. A kelet–nyugati kapcsolatok befagytak. Fizetésképtelenné vált Lengyelország, Románia és majdnem Magyarország is. Arra igazán nem lehetett számítani, hogy az informatikai ipar legújabb termékeit belátható időn belül bármelyik szocialista országnak eladják. A technológiai hátrány minden iparágban érződött. A gyorsan fejlődő informatikában, ahogy akkor mondták, minden évben újabb két év hátrányt gyűjtöttünk össze. Ez nem tette céltalanná a munkáját?

– Fiatal kutatóként adottságnak tekintettem mindent, ami körülöttünk történik. A nyolcvanas évek elején elképzelhetetlen volt az a kitörési lehetőség, amely az évtized végén megnyílt előttünk. Egyvalamit viseltem nehezen: a hátrányos megkülönböztetést. 1981-ben fél évig a Kop­penhágai Műszaki Egyetemen voltam ösztöndíjas. Ott azonnal közölték velem, mely termekbe tilos belépnem. Ez frusztrált. Szerintem mindmáig nem hevertem ki egészen azt az időszakot, amikor nem lehettem nyugati szakmabéli kollégáim egyenjogú, egyenrangú partnere. Az én korosztályomnak a génjeiben van az erős bizonyítási vágy. Minket motivál, hogy elfogadtassuk magunkat. De ha kétségeim támadtak, visszamenekültem a matematikához. Beültem az egyetemi könyvtárba, indiai tudósokkal levelezgettem mindenféle matematikai problémákról. Később valóban egyértelművé vált, hogy amire elméletileg képesek lennénk, azt megfelelő technikai háttér hiányában nem tudjuk megvalósítani. Sok fizikus, matematikus, biológus akkor ment el az országból, amikor erre rádöbbent. Ám én nagyon jó és értelmes környezetbe, nagyon jó csapatba kerültem. Bár éreztük a bezártságot, mindenből igyekeztünk kihozni a maximumot.

– Egyik korábbi interjújából tudom, olyan feladatot is kaptak, hogy másolják le a Digital középgépeit és az IBM nagygépeit. Nagyjából akkor, amikor a Com­paq karrierje az Egyesült Államokban elkezdődött, önök koppintással kínlódtak.

– A Digital 1957-ben jött létre, amikor az IBM volt a piacvezető. Két fiatal bostoni mérnök rájött, hogy a hatalmas számítógépek mellett egy közepes méretű gépcsalád más funkciókra is alkalmas. Folyamatosan ők produkálták a legjobb technológiai megoldásokat. A hetvenes években a középgép kategóriában már a Digital uralta a piacot, a nagygépekét továbbra is az IBM vezette. Ez a két szabvány alakult ki. A számítógép először egy nagy cég központi agya volt, később cégenként két-három gépet működtettek, és mindenki azokhoz csatlakozott. Személyi számítógépek még nem léteztek. A nyolcvanas évek elején a szocialista tábor gazdasági irányítói úgy döntöttek, hogy szükség van informatikára – és szabványra. Szabványként a nagygép kategóriában az IBM-et, a középgép kategóriában a Digital PDP gépeit jelölték meg. Ezeket kellett lekopírozni. De rossz volt a koordináció. Mindegyik ország megcsinálta a maga gépét, ezek 99,9 százalékban megfeleltek az eredetinek. De egy tized százalék, netán egy ezrelék különbség mindig volt. Amikor egymás mellé tettük őket, majdnem képesek voltak együtt dolgozni, de mindig volt valami apró, pici gond és hiba. A nagy­gépes kategóriában ugyanez történt. Akkor én is a Digital középgépeivel bajlódtam.

– Fogalma sem volt róla, hogy néhány év múlva Digital-alkalmazott lesz ön is.

– A Digital nagyjából akkor jött be Magyarországra, amikor az oroszok kivonultak Afganisztánból. A cég vezetői körbejárták a szocialista országokat, és úgy döntöttek, nálunk telepednek le. Kelet­Európát amolyan kísérleti terepnek tartották. 1989 januárjában szánták rá magukat a cégalapításra, a tárgyalások tizenöt hónapig tartottak. Akkor is csak vegyes vállalatot sikerült létrehozniuk, 51 százalékos részesedéssel, a SZÁMALK­kal és a Központi Fizikai Kutató Intézettel társulva. Épp azokkal szövetkeztek, akik a gépeik lekoppintásával voltak korábban elfoglalva. Meglehet, így akarták ezt megakadályozni. A magyar céget öten indítottuk el.

– Akkor még létezett a COCOM-lista, a Digital sem hozhatta Magyarországra saját termékeinek kilencven százalékát.

– Amelyeket pedig behozhattuk, rögvest kiselejtezte a Digital, amikor kijött egy sor új termékkel. Akkor éreztük meg, hogy egy multinacionális vállalat életében a magyar vállalkozás árbevétele egy kerekítési hiba méreténél nem nagyobb. A stratégiai döntések meghozatalánál nem számít, hogy egy kis magyar csapat munka és termék nélkül marad. Szerencsére felgyorsultak az események, a COCOM-listát “fellazították”. A Digital pedig kivásárolta a SZÁMALK és a KFKI részesedését.

– Nem gondolt rá, hogy önálló vállalkozásba kezdjen? Az informatikusok közül sokan megtették, egész osztályok, részlegek váltak ki az állami vállalatokból és kutatóintézetekből, hogy saját cégeket hozzanak létre.

– A SZÁMALK-ban nagyon erős csapat jött össze. Amikor megjelentek Magyarországon az első személyi számítógépek, megalakultak az első informatikai társaságok: Műszertechnika, Controll, Microsystem. Vezetőik először hozzánk jöttek, az alapfejlesztéseket mind mi csináltuk a részükre. Láttuk, hogyan nőttek fel a semmiből a magyar informatikai cégbirodalmak, és azt is, hogy egy részük hogy omlott össze. Azt hiszem, nem volt elég megalapozott a működésük.

– Jobban bízott egy világcég kis magyar vállalatában, mint egy ambiciózus, gyorsan növekvő magyar informatikai társaságban?

– Egyrészt nem volt saját tőkém. Elsőgenerációs értelmiségi vagyok, honnan lett volna? Ahhoz pedig nem volt kedvem, hogy zsebben becsempészett processzorokkal szálljak be egy vállalkozásba. Másrészt alapelvem volt, hogy értelmes munkát végezzek értelmes környezetben, értelmes csapatban, ez pedig a SZÁMALK­nál és később a Digitalnél is megadatott. Ehhez képest másodlagos volt, hogy alkalmazott vagyok-e vagy tulajdonos. A család sem hajtott, hogy mielőbb gazdagodjam meg. Fontosabb volt a munkám, volt haszna, látható eredménye.

– Az öt főből álló Digital mégis csak kisvállalkozásnak számított.

– Igen is, nem is. A világ második legnagyobb informatikai cégénél dolgoztunk, de szakmailag ez volt a legjobb, a mi szemünkben pedig a legszebb. Megpróbáltuk kicsit beljebb fúrni magunkat a szervezetébe, de nem nagyon sikerült. Ezt egyébként szinte már megszoktam. A Digital minden évben tartott egy nagy világkonferenciát, amelyre meghívták a felhasználóikat. Ezek nyílt rendezvények voltak. 1986-ban én is eljutottam az egyikre, Hollandiába. Amikor megérkeztem, megkérdezték, honnan jövök. Mondtam, Magyarországról. Kaptam egy sima kitűzőt. Mellettem egy belga kolléga állt, ő másmilyen kitűzőt kapott. Bizonyos előadásokra az én kitűzőmmel nem lehetett bemenni. Ezek után amikor megjelent Magyarországon a Digital, és azt mondták a vezetőik, hogy bíznak bennünk, s mögöttük áll egy százezres létszámú vállalat, tisztában voltam vele, mire számíthatok. S bár öten kezdtük el a Digital magyarországi tevékenységét, már akkor készen állt a partvonal mellett egy csapat, régebbi kollégáinkból, hogy bármikor csatlakozzanak hozzánk. Azt lesték, milyen gyorsan nő a magyar Di­gital.

– A KGST-korszak állami számítástechnikai-informatikai vállalkozásai közül jóformán egyik sem élte túl a rendszerváltást, viszont a számítástechnikusok-in­formatikusok közül többen szép egyéni pályát futottak be. Kiderült róluk, hogy piaci környezetben is megállják a helyüket. Hogy lehet ez?

– Egy kis KGST-országból nem lehetett világszabványt definiálni, a világszabvány a világpiacon alakult ki. Ez számunkra adottság volt. Ahogy kinyílt az országhatár, átvettük a világcégek szabványait, nem is tehettünk mást. Egy-két magyar vállalkozás talált magának valamilyen kis piaci rést, és sikerült abba befurakodniuk, de nem sok ilyen van. Az egyik a Graphisoft, Bojár Gábor vezetésével. A nyolcvanas évek végén elindult magyar számítástechnikai cégek többségét legyőzték, amint szabaddá vált az import. A szakképzett informatikusok viszont korábban nagyon sok mindent megtanultak, olykor kényszerűségből. A mi iparágunkban az a tendencia, hogy bejöttek a multik, a külföldi menedzserek megszervezték a magyar vállalatokat, aztán hazamentek, és azóta a magyar szakemberek a csúcsvezetők. Erre igazi példa a Digital. Ezt az első perctől kezdve egyik kollégám, Báti Ferenc vezette, tőle 1994-ben vettem át a vezérigazgatói posztot. Kivétel talán csak az IBM, amelynek első vezetője Straub Elek volt, ám őt külföldi menedzser követte, és azóta a magyar IBM-nek mindig külföldi vezérigazgatója van. Mára már a többi cégnél magyar menedzser irányítja a vállalkozást. Nem is csoda: nekünk a génjeinkben van, hogy bizonyítani kell, el kell fogadtatnunk magunkat egyenrangú partnerként. Ez erős motiváció, és ezt a multik a maguk szempontjából nagyszerűen kihasználják. Nemcsak nálunk, hanem például Lengyelországban is. Bízom benne, hogy a gyermekeink már megszabadulnak ettől az állandó bizonyítási kényszertől.

– Látták, hogy Amerikában a Digital megtorpan, miközben megállíthatatlanul jön föl a Compaq? Számítottak rá, hogy a Compaq egyszer csak fölvásárolja a Di­gitalt?

– A Digital alapítói elkövettek egy-két stratégiai hibát, nem ismertek föl idejében jelentős tendenciákat. Nem érzékelték, hogy jön a személyi számítógép, a PC-korszak. A Digital vezetője azt mondta, hogy a PC komolytalan, nem lesz belőle semmi. Nem vették észre azt sem, mekkora szerepe van a marketingnek. A nyolcvanas évek végén kiderült, hogy bár a Digital valóban a legjobb technológiai megoldásokat kínálja, a legjobb mérnökök náluk dolgoznak, a forgalmuk még­is csökken. Az lett a vége, hogy 1998-ban a sokkal fiatalabb Compaq 9,6 milliárd dollárért megvásárolta a Digitalt.

– Így jött létre a világ második legnagyobb számítógépes vállalkozása, és így került a fúzióval ön is a Compaqhoz, egyszer csak egy húszmilliárd forint árbevételre képes cég élén találta magát. 1999­ben pedig már 30, 2000-ben 40 milliárd forint volt a Compaq árbevétele. Ezzel a legnagyobb magyar informatikai vállalkozás lett.

– Az 1998-as fúzió nem volt teljesen váratlan. A Compaq fantasztikus eredményeket ért el, de viszonylag szűk piacon. Kizárólag személyi számítógépekkel foglalkozott. A gépeket nem ő maga adta el, hanem a partnerei. Kis szervezet volt – hatalmas profittal. A kilencvenes évek végén a vezetők egyszer csak azt vették észre, hogy már nincs hová nőni. A személyi számítógépek eladását ki kell egészíteni informatikai szolgáltatásokkal. Egyre komplexebb megoldásokra van szükség. Szerviz, kereskedelem, egyebek. Szétnéztek a piacon, látták, hogy a Digital termékei ragyogóak, a csapat úgyszintén, de egy-két stratégiai hiba miatt elakadt, veszteségessé vált. Bár nem volt számunkra igazi meglepetés a fúzió, mert olvastuk a Digital veszteségeiről szóló tudósításokat, mégis nehezen értettük meg, miért történt. Főleg azért, mert miközben az Egyesült Államokban elbocsátások történtek, mi egyre csak növekedtünk. Folyamatosan mentünk előre, egyre több munkatárs jött hozzánk, újabb és újabb projektekbe kezdtünk.

– Mennyire dolgozhattak önállóan a magyar piacon?

– Azt mondtuk, hogy a magyar leányvállalatnak Magyarországon magyar stratégiával kell dolgoznia. Mivel az első pillanattól kezdve nagyon sikeresek voltunk, megpróbáltuk az amerikai cég vezetőinek elmagyarázni, hogy nem szabad az általános alapelveket, a vállalat egész követelményrendszerét egy az egyben ránk is alkalmazni. Azt kértük, hadd alakítsunk ki egy kisország-modellt, amely figyelembe veszi a helyi sajátosságokat, a piac méretét. Ne kelljen száz különböző paraméterrel mérni egy kis leányvállalatot, hanem csak hárommal-néggyel. Ha nem ezt tesszük, az eredmények kiszámítása többe kerül, mint amennyit a vállalkozás hoz. Ha a mi hozzájárulásunk a cég összteljesítményéhez a kerekítési hibahatáron belül van, nincs jelentősége annak, hogy minden kritériumnak pontosan megfeleljünk. Azt ígértük: ha hagynak bennünket dolgozni, lényegesen szebb eredményeket produkálunk, mint akkor, ha betesznek minket egy sablonba.

– Elfogadták?

– Igen, ha nem gyorsan és egyszerűen is, de elfogadták. Így lettünk mi a legmagyarabb multi és a legmultibb magyar vállalkozás. 1990-ben két szobában kezdtünk el dolgozni, öten. A nulláról indultunk. 1998-ban pedig a Digital már százötven főt foglalkoztatott, az árbevétele nyolcmilliárd forint volt. A márkát, az egész brandet mi építettük föl a magyar piacon.

– A magyar Digital erősebb volt, mint a magyar Compaq?

– A magyar Compaq is erős volt, a személyiszámítógép-piacon az élen állt, ám mindössze húszfős vállalkozása volt Magyarországon. A Digital árbevétele, ügyfélköre és munkatársi gárdája nagyobb volt, mint a Compaqé. A munkatársak döbbenten fogadták a hírt, hogy a Com­paq megvásárolta a Digitalt. Az ügyfelek sem értették, hogyan fordulhat elő, hogy egyszer csak eltűnik ez a cég, ez a brand.

– Kaptak egy parancsot, hogy költözzenek össze a Compaqkal, hiszen mától egy vállalatnál dolgoznak? Ki kell dobni a régi levélpapírt, le kell szedni a logót, megszűnik a márka?

– Ez pontosan így történt. De nem azonnal. Volt egy hat hónapos átmenet. 1998. január 28-án jelentették be, hogy a Compaq megvásárolja a Digitalt, ha ezt a hatóságok engedélyezik. Ennek fél év az átfutási ideje. Amíg nincs meg az engedély, nem szabad felvenni a kapcsolatot a Compaqkal, tilos beszélni a munkatársaival, hiszen még versenytársak vagyunk – parancsoltak ránk a központból.

– Fél évig nem is állhattak szóba egymással?

– Elméletileg nem. Egyrészt azért, mert ha a hatóság nem engedélyezi a fúziót, egymás riválisai maradunk. A döntésig nem teríthetjük ki a lapjainkat. Másrészt azért, mert a versenyhivatal éppen azt vizsgálja, nem történt-e már a fúzió előtt összefonódás, egyeztetés, összebeszélés. Ennek még a látszatát is el kellett kerülni. Hat hónapig fogalmunk sem volt róla, mi lesz a Digital termékeivel, mit tart meg a Compaq. Itt volt százötven ember, aki mindössze azt tudta, hogy megszűnik a cég, ahol dolgozik.

– Senki nem menekült el? Mindenki kivárta, mi lesz a sorsa?

– Július végéig, amikor megtörtént a fúzió, és bemutatták az új menedzsmentet, egyetlen ember sem távozott el tőlünk.

– És később?

– Néhány munkatársat el kellett küldeni, mert voltak bizonyos átfedések a két cég között. De az alapcsapat változatlanul együtt dolgozik.

– Aztán egyszer csak idejött egy ismeretlen ember a Compaq központjából, hogy megnézze, mit vásárolt meg, és önre mutatott, vigye tovább a boltot?

– Nem jött ide senki. Mi utaztunk ki Münchenbe meghallgatásra, akkor, amikor ránk került a sor. Amikor a két cég tulajdonosai megkapták az engedélyt a fúzióra, azonnal kijelölték az új vezérkart az Egyesült Államokban. Egy hetet adtak rá, hogy megnevezze az európai menedzsmentet. Az európai igazgatók is csak egy hetet kaptak rá, hogy eldöntsék, ki vezesse az egyes országokban a fuzionáló leányvállalatokat.

– Fel sem merült önben, hogy elküldik, leváltják?

– Természetesen ez is felmerült bennem, de alapvetően optimista és racionális beállítottságú vagyok. Magyarországon a százötven fős Digital egyesült a húszfős Compaqkal, s bár nagyon értelmes, tehetséges kolléga vezette a Com­paqot, Drajkó László, aki ma az Axe­le­ro első embere, azért bíztam benne, hogy én vihetem tovább a céget. Tudtam ugyanis, hogy az új vállalatnak nemcsak személyi számítógépeket kell eladnia, mint a Compaqnak, hanem sok-sok mindent. Mi pedig már bizonyítottuk, hogy erre képesek vagyunk. Csak akkor ijedtem meg egy kicsit, amikor sorra bejelentették, kik vezetik az egyes vállalatokat. Az első tíz európai országban a Compaq éléről választottak menedzsert, kivétel nélkül mindegyikben. A második körben úgyszintén. Már tizenötnél tartottunk, és még mindig, mindenütt a Compaq vezetője maradt a helyén, sehol senki a Di­gi­taltől. Tudtam, hogy Svájcban kiválóan működött a Digital, végül mégis elmozdították a vezérigazgatót. Összesen talán három-négy országban bízták az új vállalat irányítását Digital-menedzserre. Például Szlovákiában, ahol egyáltalán nem volt Compaq. És Magyarországon. A magyar helyzetet ügyesen oldották meg az európai menedzserek, nem hagytak meg két dudást egy csárdában, hanem felépítettek egy másik csárdát. Nekem azt ajánlották fel, hogy vezessem a magyar Compaqot, Drajkó Lászlónak pedig azt, hogy menjen ki a müncheni központba, ahol jelentős feladatot kapott.

– Ebben az új iparágban létezik hűség? Akár a márkához, akár a céghez?

– Amire az én generációm azt mondja, hűség, arra az új generáció alighanem azt mondja, “hülyeség”. Az egész pályám a hűségről szól. Egyetlen cégnél sem álltam fel önként, mindig fölöttem cserélték a logókat. Pontosabban: fölöttünk. Mondtam, hogy 1978-ban egy nagyon klassz csapatban kezdtem el dolgozni, amely nagyjából még ma is együtt van. A minket követő generációra ez egyáltalán nem jellemző.

– Mit veszítenek ezzel? És mit nyernek – ha nyernek?

– Anyagilag biztosan jobb üzlet, ha az ember két-három évente vált, hagyja magát elcsábítani. Erről magam is meggyőződhettem, mert ha a magyar piacon egy-egy jelentősebb cég élén üresedés történik, mindig megkeresnek. Az elmúlt három évben a Magyarországon működő összes informatikai multinak a vezetője kicserélődött. Aki ebbe a körforgásba bekerül, az anyagilag biztosan jól jár. De veszít is. A csapatot, a barátságokat, sok sikerélményt. Azt például, ami nekem megadatott: a nagy magyar cégek informatikai rendszerei közül szinte mindegyikhez közöm van – a Matávtól a Wes­telig, a Pannontól a kereskedelmi bankokig. Még az adóhatóságéhoz is. Ott voltam már az alapkő letételénél, a SZÁ­MALK színeiben, később a Digital vezetőjeként foglalkoztam velük. Ma pedig a Compaq szállít, szolgáltat ezeknek a cégeknek. Jó látni, mi minden valósult meg az elmúlt egy-másfél évtizedben ezeknél a vállalatoknál. De annak is örülök, hogy a legnagyobb partnervállalatok vezetői sem cserélődnek. Erdei Tamással, Straub Elekkel, Sugár Andrással, Va­sa­nits Dezsővel sok-sok éve dolgozom együtt. Ezt adja a hűség. És ez fantasztikus. Még akkor is, ha más ezt hülyeségnek tartja.

– Ma már a Compaq kelet-közép-európai igazgatója. Ebből adódóan elég jól ismeri a térséget. Egyik korábbi nyilatkozatában kifakadt: Magyarország lemarad az informatikai versenyben, ma már a csehek, a lengyelek, az észtek és a lettek is gyorsabban fejlődnek nálunk. Felsorolta, hogy ennek a lemaradásnak milyen okai vannak. Először is, hogy a szá­mítástechnikai eszközök vámja, forgalmi adója magas, és a kétéves költségvetés elfogadása után egy ideig biztosan az is marad. Drága az internetezés is.

– Miután az Informatikai Érdekegyeztető Fórum elnöke vagyok, olykor-olykor a szakma nevében nekem kell előállnom a javaslatokkal. Kezdjük azzal, hogy mindennek az alapja mindenütt az in­ter­net. Nálunk valóban nagyon drága az internetezés. Abban bízom, hogy jövőre, ha a hírközlési törvény életbe lép, lesz verseny, mérséklődni fognak az árak. Az eszközök – személyi számítógépek – a vámok és adók miatt Magyarországon szintén nagyon drágák. Létezik a szingapúri egyezmény, amelynek aláírói vállalták, hogy a fejlett távközlési-informatikai technológia kereskedelmében 2001­ig eltörlik a vámokat. Ehhez szinte a világ valamennyi hitelt érdemlő országa csatlakozott, csak Magyarország nem írta alá.

– Vajon miért?

– Ez számomra rejtély. Talán azon múlott, hogy az informatikai szakma nem volt képes az érdekeit megfelelő súllyal képviselni. A vám megszüntetése néhány milliárd forint kiesést jelent a költségvetésből. Ugyanakkor a vám és a huszonöt százalékos forgalmi adó miatt Magyarországon nagyon drágák az eszközök, ezért a lehetségesnél lassabban fejlődik a piac, és erős a szürke-fekete gazdaság is. Sehol a környezetünkben nem kell vámot fizetni az informatikai termékek után, csak Magyarországon. Ez az olcsó, nem márkás, bizonytalan eredetű gépek keresletét növeli. Aki teheti, igyekszik a vámot és a forgalmi adót “minimalizálni”, megspórolni valahogy. Lengyelországban a szejm nemrég fogadta el, hogy a tanárok és a diákok a következő három évben áfamentesen vásárolhatnak informatikai eszközöket. Nálunk egyelőre marad a drágaság. Ugyanakkor az is igaz, hogy a kormány nemrég új akciót hirdetett meg: tízezer tanár, tízezer közalkalmazott gyakorlatilag majdnem ingyen kap gépet, állami támogatásból. Ez egy jó kezdeményezés, de szerintem ennél még szélesebbre kellene nyitni a kaput. Egy évvel ezelőtt megnéztük, hogy a világon hol a legelterjedtebb az in­ter­net, hol a leggyorsabb az innováció. Azt találtuk, hogy a skandináv országokban, főleg Svédországban. Ott 1998. január elseje óta a munkavállalók a dolgozóiknak gyakorlatilag adómentesen adhattak gépeket otthoni használatra. Leírhatták az adójukból. Kiszámoltuk, mennyibe kerülne egy ilyen megoldás Magyarországon, letettünk egy üzleti modellt, amelyet Svéd PC-nek neveztünk el. Háromszázezer gép esetén három év alatt mindössze 22 milliárd forint adókiesést jelentett volna egy ilyen munkavállalói program a költségvetésnek.

– Most kellene ezzel előállni, választások előtt. Ilyenkor minden kormány engedékenyebb.

– Az előterjesztés továbbra is ott van a kormány előtt. Minden parlamenti párthoz eljuttattuk, mégsem ment át. Ugyanakkor a lengyelek elkérték tőlünk, lehet, hogy ők megvalósítják. Pedig valamit tenni kell, mert a magyar piac megállt. A legutóbbi negyedévben mindössze fél százalékkal nőtt a tavalyi év hasonló időszakához képest a PC-darabszám. Cseh­országban 18 százalékos a növekedés.

– Úgy látszik, a fizetőképes családokban már van személyi számítógép, telítődött a piac.

– Mindent megpróbálunk. Adunk gépet OTP-részletre, közös akciónk van az Axeleróval. Gyakorlatilag a bekerülési összegért árusít a Compaq személyi számítógépeket, nulla profittal. Ez alá már nem tudunk menni. Csakhogy a havi tíz­tizenkétezer forintos részlet is sok. Ha valahogyan kipréselik a családi kasszából a számítógép vásárlására felvett hitel részleteit, még az internetért is fizetni kell, mégpedig meglehetősen sokat.

– A családi PC-program meghirdetésekor azt kifogásolta, hogy kevés az ezerötszáz darab kiadható gép, és nagyon szigorú feltétel a két gyermek.

– Mi az eredeti családi PC-programot is tízezresre terveztük, csak kissé össze­zsugorodott. A kormány nem tudta, mi sül ki belőle, ezért óvatos volt. De végül elhitték, hogy van benne fantázia. A mostani, kétszer tízezres tanári-közalkalmazotti pályázat ebből nőtt ki. Ha ez a program lefut, valószínűleg a diákok, egyetemi hallgatók részére kell az újat meghirdetni. Hadd hozzak erre is egy nemzetközi példát, ezúttal Olaszországból. Ott az elsőéves gimnazisták korosztálya volt a célcsoport. Három hónapig tartott az akció, hatszázezer gépet kínáltak fel – az állam, a bankok, az informatikai cégek – nagy kedvezménnyel. Három hónap alatt “kilőttek” egy korosztályt. Ilyen akciókra lenne szükség Magyarországon is.

– A Széchenyi-tervben gyűjtötte össze a kormány a gazdaságfejlesztési prioritásait. A fő cél az infrastruktúra fejlesztése, a lakásépítések felgyorsítása, a turizmus fellendítése, gyógyfürdők létesítése – és így tovább. Van benne egy informatikai fejezet is, az idén 15, jövőre 29 milliárd forintot szán erre a kormány. Nem horkan föl, ha azt látja, hogy a “régi” gazdaságnak több százmilliárd forint jut, az újnak meg csak ennyi?

– Mi tagadás, nem vagyunk felhőtlenül boldogok. De magamat is okolom: az Informatikai Érdekegyeztető Fórumnak el kellett volna fogadtatnia, hogy az informatika mint a jövő iparága, mint az új gazdaságot megalapozó szakma meny­nyire fontos és támogatandó. Nem sikerült. Másrészt viszont elértük, hogy legalább némi pénz nekünk is jusson. A mi szakmánkban a megtérülés egyébként sokkal gyorsabb, mint a hagyományos iparágakban. Ma már a GDP elég tekintélyes részét a Magyarországra települt informatikai cégek adják.

– Mekkora részét?

– Clinton mondta még az elnöksége idején, hogy 2005-ben az amerikai GDP 30–35 százaléka az informatikában keletkezik. Mi is ebbe az irányba tartunk. Miután Magyarország a régión belül az informatikai cégek kedvelt befektetési területe, mindenki itt van az Ericsson­tól a Nokiáig, aki csak számít, már ma is tekintélyes jövedelem keletkezik a szakmánkban. Nem tudom, pontosan mekkora. De tény, hogy a megtermelt GDP-nek több mint a felét a multinacionális cégek adják.

– 2000 októberében az akkori Ma­táv­net­tel és Andersen Consultinggal a Com­paq és az SAP meghirdette az első magyar elektronikus piactér, a MARKET­LINE.HU megalakítását. Ettől százmilliárd forint forgalmat vártak, valamint azt, hogy mások is csatlakoznak hozzá.

– A négy alapítóból kettő azóta nevet változtatott, később csatlakozott hozzánk az OTP is, tehát valóban működni kezdett az elektronikus piactér. A forgalom egyelőre viszont sokkal kisebb annál, mint amit reméltünk. A marketline.hu nem más, mint egy elektronikus piac. Aki ezen vásárol, öt-tíz-tizenöt százalékkal olcsóbban teheti, mint ha nem virtuális, hanem valódi üzletbe megy be. Abban bíztunk, hogy a költségprés rákényszeríti a vállalatokat, hogy olcsón vásároljanak, ezért beszerzéseiket a nálunk elérhető árelőny miatt a marketline.hu­ra terelik át. Nos, ez eddig még csak részben következett be. A cégek nagyon nehézkesen állítják át a korábban bevált beszerzési gyakorlatukat, nem nagyon hajlandók rá, hogy olcsón – és átlátható üzletpolitikát követve – vásároljanak. Ha egy beszerző eddig egyéni megállapodások alapján, különböző kedvezményekkel vásárolt valamelyik cégnél, nem adja fel a régi kapcsolatot. Ezt nem kalkuláltuk be a számításainkba. A mi rendszerünk kiiktatja a személyes kapcsolatokat. Ha valaki meg akar vásárolni, mondjuk, egy számítógépet, a mi piacunkon megversenyezteti a szállítókat, végül közli, mit vásárolt és mennyiért. Minden átlátható és egyértelmű. Ez ma még távol áll a jelenlegi beszerzési gyakorlattól. Egy magyar vállalatnál a beszerzési igazgató általában nem érdekelt benne, hogy mindenki lássa, mire milyen kedvezményekkel költött el egy jelentős összeget. Pedig a mi aukcióinkon mindenki hatalmas kedvezményt ért el az induló árhoz képest, a Citibanktól a Westelig.

– Mekkora most a forgalom?

– Talán néhány százmilliós lehet, nem tudom pontosan. De van egy másik oka is annak, hogy a marketline.hu nem bővül elég gyorsan. Értelemszerűen csak az tud csatlakozni hozzá, akinek megfelelő infrastruktúrája van. Pusztán azért a magyar vállalatok nem bővítik a rendszereiket, hogy egy elektronikus piacon olcsóbban vásárolhassanak. Pedig a világ e felé halad. Egyébként pedig a mar­ketline.hu piaci részesedése az elektronikus kereskedelemben nagyobb, mint terveztük. Csak az egész piac sokkal kisebb annál, mint amire számítottunk.

– Magyarországon a Compaq piacvezető. Az Egyesült Államokban viszont kissé hátrább sorolódott. 2001 áprilisában a Dell Computers átvette az elsőséget a PC-piacon a Compaqtól. Meglepte?

– Nem nagyon, mert a Compaq–Di­gi­tal összeolvadásból nem lett igazi sikertörténet. Mármint Amerikában. Mert szerintem mi egészen jól megcsináltuk. Szóval, a Compaq az egyesülés óta kereste a megfelelő üzleti stratégiát. A Compaq vezetői végül belátták, hogy a PC-n kívül a nagyobb rendszerek kialakítására és a rendszer-integrációra kell törekedni. A Dell szűkebb piacon mozog, és azon hatékonyabbnak is bizonyult.

– A Compaq a nyár elején meghirdette, hogy hardveróriásból szoftvercéggé alakul, az év végéig húsz százalékkal csökkenti a költségeit, minden negyedévben kétszáz-

millió dollárral. Éreztek ebből bármit is?

– Igen. Büszkeséget. Mert ezt a modellváltást mi már végrehajtottuk. Ezért magunkban úgy értékeltük a tavaszi döntést, hogy a Compaq Corporation átveszi a magyar modellt. A Compaq bevételei három területről származnak: kisgépek értékesítéséből, nagyobb hardvereszközökből és a szolgáltatásból. A Com­paq Corporation értékesítési szerkezete a következő volt: 48 százalék PC, 30-35 százalék hardver, egyéb eszközök, és mindössze 15-20 százalék árbevételt hoztak a szolgáltatások. A Compaq Magyarország már régen arra törekszik, hogy a szolgáltatások arányát növelje, mert ez a legjövedelmezőbb terület, itt van a legtöbb új ügyfél. Itt lehet növekedni. A Compaq Corporation azt hirdette meg, hogy az árbevétel egy harmadát a szolgáltatásokból kell elérni, egy harmadra megy össze a kisgépek értékesítése, és a nagyobb eszközöké adja a további egy harmadot. Amikor ezt Amerikában bejelentették, mi éppen ezeknél az arányoknál tartottunk. Mi több, a szolgáltatások adják árbevételünk 38 százalékát.

– A radikális megszorítások idején itt nem is csökkentették a költségeket?

– Nem, mert a költségcsökkentés az átalakítással függött össze. Nálunk nem volt mit átalakítani. Azt mondták nekünk: gyerekek, ti vagyok a modell, csak bátran, előre. Majd jövünk, megnézzük, hogyan csináltátok.

– Júliusban megjelentek az idei első féléves adatok. Michael Capellas elnök egymilliárdos készlet- és költségcsökkentési programot hirdetett meg az agresszív árversenyre hivatkozva.

– Mi is akkor jelentettük be az első félévi eredményünket, ami 18 milliárd forint árbevétel volt.

– Valamivel kevesebb, mint egy évvel ezelőtt.

– Nem kevesebb. Pontosan annyi. Egy összecsukló magyar piacon nem csökkent az árbevételünk, sőt nőtt a piaci részesedésünk. A PC-piacon 38 százalékkal növeltük az eladásokat. Szerencsére a Compaq a költségcsökkentési programban nem a fűnyíróelvet alkalmazta, nem úgy döntött, hogy mindenütt elvesz öt százalékot, hanem azt, hogy itt tíz, ott tizenöt százalékot spórol meg, másutt pedig megengedi a növekedést. Mi ebbe a csoportba sorolódtunk. Augusztusban jártak nálunk az európai vezetők, és engedélyt kaptunk rá, hogy a beruházásainkat folytassuk. Bár azt készséggel elismerem, hogy egy hatvan-hetvenezer főt foglalkoztató cég kormányrúdját sokkal nehezebb megfordítani, mint egy kis magyar céggel lavírozni egy kis piacon.

– Július 23-án megjelent az amerikai üzleti magazin, a Fortune toplistája. A Compaq a 27. helyre csúszott vissza. Tavaly még a 20. volt. A Fortune elemzője azt írja: a személyi számítógépek piacán a Dell azért verte meg a Compaqot, mert a Dell mindig megrendelésre gyártott, közvetlenül a felhasználók részére, a Com­paq pedig keresleti előrejelzésekhez illesztette a stratégiáját, és bízott benne, hogy a kiskereskedők majd eladják a termékeit. Geoffrey Calvin szerint tehát épp ideje volt stratégiát váltani.

– Ezt az írást nem ismerem, de a lényeg nagyjából ez. A Dell közvetlenül a megrendelőknek gyártott, mi pedig a partnerek bevonásával kereskedtünk. Hiába mondjuk és hisszük, hogy technológiailag a mi gépeink jobbak, szebbek, valójában minimális a különbség, éppúgy, mint a televízió- vagy a személygépkocsi-gyártásban. Azonos kategóriában nagyjából ugyanannyit tud minden termék. Egy különbség marad, az ár. A Dell­modell lényege, hogy ha valakinek szüksége van egy gépre, leül az internet elé, és megrendeli, azt legyártják, és egy héten belül kézbesítik. Ha a Compaq kap egy megrendelést, nem is ő maga, hanem a partnerei szállítják le. Ez drágább megoldás. A partnereknek is szükségük van nyereségre. Ez az öt-tíz százalék és a Compaq valamelyest lassabb, bonyolultabb logisztikája döntött a Dell javára. De Magyarországon 2001 második negyedévében a Compaq részesedése 21 százalék, a Dell Computersé 3,5 százalék. Igaz, a magyar piac sokkal fejletlenebb, mint az amerikai. Miután interneten nem lehet rendelni és fizetni, a Dell árelőnye nálunk elvész. Hozzátenném, a magyar piac nem annyira árérzékeny, mint az amerikai. Ha az lenne, a mar­ket­li­ne.hu is nagyon jól menne. Magyarországon a Compaq nemcsak a Dell Com­pu­terst veri meg, hanem az IBM-et is.

– Szeptember 4-én ilyen előzmények után váratlanul bejelentik, hogy a Hewlett-Packard és a Compaq összeolvad. De ha az adatokat elemezzük, inkább az történik, hogy a HP lenyeli a Compaqot. Az új cég neve HP, a HP vezetője, Carly Fi­orina marad az elnök-vezérigazgató, Michael Capellas “csak” az igazgatóság elnöke lesz. A fúzió 2,5 milliárd dolláros megtakarítással, 15 ezer ember elbocsátásával jár. Így is 140 ezer alkalmazottja lesz az összeolvadó társaságnak a világ 160 országában. A 87 milliárd dolláros forgalomra képes új társaság már az IBM közelébe kerül, arra készül, hogy behozza azt. Ön hogyan tudta meg, hogy a két cég összeolvad? Sejtette, hogy ez bekövetkezhet?

– Nem. Erről nem szivárogtak ki hírek. Szűk csapat tárgyalt róla, teljesen titokban.

– Úgy értesült róla, mint bárki más?

– Reggel hat óra húsz perckor elindultam a szokásos vízilabdaedzésre, amikor egy újságíró rám telefonált, és megkérdezte, mit tudok az összeolvadásról. Bekapcsoltam a CNN-t, ott ez vezető hír volt. Aztán felhívtam a HP Magyarország vezetőjét, hallott-e róla. Majd befutott a hír Almási Miklóstól is, aki állandóan a gép előtt ül, és mindent tud. És így tovább, futótűzként terjedt a hír.

– Hogyan reagált rá?

– Ilyen esetekben először a konzervativizmus lesz úrrá az emberen: felépítettük ezt a márkát Magyarországon, mindent beletettünk, amit csak tudtunk, és megint a fejünk fölött döntenek. Csak később kezdtem azon töprengeni, mi lesz most, hogyan tudom ezt “eladni” a munkatársaimnak, a partnereimnek.

Mindenesetre írtam a munkatársaimnak egy levelet, az a címe, hogy Menedzsment-tréning, második fejezet. Sokan már az előző fúziót is átélték, átvészelték. Most megint olyan nagy csend van, mint 1998-ban a bejelentés és a versenyhatósági engedély megadása közti időszakban. Mind a HP, mind a Compaq az engedélyre vár.

– Nem hívhatja fel a HP-nál dolgozó kollégáit?

– Abszolút nem. A HP és a Compaq között sokkal nagyobb az átfedés, mint a Compaq és a Digital között volt. Ezért most “kampánycsönd” van.

– Nem hiszem, hogy Capellas és Fio­ri­na csak arról beszélgetnének egymással, hogy milyen az idő. Miközben ők már eldöntötték, hány embert küldenek el, és bejelentették azt is, hogy 3,5 milliárd dollár lehet az új cég nyeresége, Ön nem hívhatja fel a kollégáját, nem ihat meg vele egy kávét?

– Teljes beszédtilalom lépett életbe, még csak nem is kommentálhatunk.

– Van-e önben annyi elhivatottság, szakmaszeretet, izgalom, hogy most arra gondoljon: de jó lenne olyan cégnél dolgozni, amelyik beéri az IBM-et?

– Magyarországon nekünk ez már sikerült, legyőztük a “legyőzhetetlent”. Mi vagyunk a piacvezetők. A Digitalnél egyszer már átéltem, amit most a Compaq­nál: miközben azt hallottuk, mennyi gond van Amerikában a céggel, mi egyre csak azt hajtogattuk magunkban, olyan nagy baj nem lehet, hiszen mi megyünk előre. Jó lenne egyszer olyan cégnél dolgozni, ahol lehet végre álmodozni a jövőről.

– Rövidesen leszedik a házról a Com­paq feliratot, és minden termékről eltüntetik?

– Egy ismeretlen sípályán is könnyebb másodszor lecsúszni, mint először. Én már egyszer lekapartam a Digital logót, rátettem a Compaqot a házra, az autókra.

– A rendszámokat is le kell cserélni, aligha maradhat meg a CPQ.

– Ez így van, de tudja, mi volt a legnehezebb? Az, hogy mit mondjunk a gyerekeknek. Mert úgy élünk, mint egy nagy család. Vannak Compaq-ünnepek, amikor összejárunk: gyereknap, családi nap, most például épp Szentendrére készülünk a Skanzenbe. Amikor a HP–Com­paq-fúziót bejelentették, a fiam anyáméknál tanult. A szüleim nem mondtak neki semmit a fúzióról, megvártak, jelentsem be én. Mások azt mesélték, hogy a kisebb gyerekek sírva fakadtak. Mi tagadás, a szívünkhöz nőtt a Compaq.

– A piaci adatok alapján bízik benne, hogy ön lesz az új HP első embere?

– Ezen még nem töröm a fejem. Magyarországon a szakmán belül a multinacionális társaságok leányvállalatainak jó részét az egykori kollégáim vezetik. A HP vezetője, Pesti István is nálunk volt a Digital-években, részt vett a csapat építésében, kiváló szakember és vezető. De a magyar Microsoft, a Novell, a Sun Magyarország mai vezetője is velünk dolgozott korábban a Digitalben. A HP egyébként igen sikeres társaság. Bízom benne, ha megtörténik az összeolvadás, a döntéshozók megint teremtenek egy új csárdát az egyik dudásnak.

– Minek kell történnie, hogy önként elmenjen innen?

– Ha azt érzem, hogy az általam vallott értékeket hosszabb távon nem lehet megvalósítani, elmegyek. Ha nincs értelmes munka, ha nem áll össze értelmes csapat. Ismétlem: hosszabb távon. Mert a Compaqnál sem adatott meg nekünk azonnal, hogy saját stratégia szerint, szabadon dolgozzunk. Ezt ki kellett vívnunk, ki kellett érdemelnünk. Ha az új tulajdonos más szabályokkal áll elő – szíve joga ezt megtenni –, akkor azokat elfogadjuk. Idővel kiderül, lesz-e értelmes munkánk. Minden összeolvadás akkor sikeres, ha az egy meg egy nem kettő lesz, hanem három. De legalább kettő és fél. Semmiképpen sem kevesebb. Amikor a Digital–Compaq-fúzió létrejött, egyeztettük az adatainkat, kiderült, hogy sok közös partnerünk van, mindketten ugyanazt akartuk eladni nekik. Akkor még csak másfél volt az a bizonyos egy meg egy. Később a kettő és félig biztosan sikerült eljutnunk. A Digital–Com­paq-fúzió után azt mondtam, hogy ha az új cég csak Digital lesz, akkor az kevés. Ha csak Compaq lesz, az sem elég. A két cég értékeit kell összeilleszteni, és új értéket kell létrehozni. Ez sikerült. Az egyenként kilenc- és hatmilliárdos cégből így lett már a következő évben húsz, mára pedig negyvenmilliárdos vállalkozás.

– Eddigi pályafutásából egyértelműen kiderül, hogy nem szívesen változtat a megszokott életvitelén. Bizonyára azért, mert jól érzi magát benne. Ma is Cegléden lakik; legfeljebb annyi a változás, hogy a SZÁMALK-hoz még vonattal járt dolgozni, most pedig autóval. Gyermekkorában versenyszerűen vízilabdázott, ma is rendszeresen játszik. Talán az sem véletlen, hogy a Compaq volt az olimpiai bajnok vízilabdacsapat fő szponzora. Mindig sokat olvasott, ma pedig írókat támogat, Vámos Miklóst, Janikovszky Évát, fiatal, pályakezdő szerzőket, egyúttal a Móra Könyvkiadó felügyelőbizottsági tagja. Gyanúsan rendben lévőnek látszik minden.

– Szerencsés vagyok. A szüleim a családért, a családnak élnek, mindent megadtak az öcsémnek és nekem. A sport, az irodalom szeretetét, a hűséget, a becsületességet a szüleimtől tanultam. Igyekszem mindezt átadni a családomnak, a gyermekeimnek. A szüleim is Cegléden élnek, a feleségem pedagógus, ott tanít történelmet és testnevelést egy középiskolában. Azt hiszem, a barátaimat is sikerült magam mellett megtartanom. Olyan korban élünk, amikor kétszer-há­romszor annyit kellene dolgozni, mint tesszük, és kétszer-háromszor annyi időt kellene a gyermekeimmel, a családdal is eltöltenem. Ez lehetetlen. De igyekszem.

– Ezt hogyan oldja meg? Mindennap hatkor felpattan, és szalad haza, Ceglédre?

– A hétköznapok elég nehezen tervezhetők. Nem érek haza ötre-hatra, csak későn. Amikor elcsendesedik a ház, általában még leülök a számítógéphez. Naponta tíz-tizenkét-tizenhárom órát dolgozom, az alvást minimalizálom. Reggel elviszem a fiamat iskolába, utána jövök dolgozni. A hétvégeket igyekszem szabadon tartani, hogy a családdal legyek. A lányaim már Pesten laknak, Zsófi a műegyetemre jár, műszaki menedzser szakra, Nóra középiskolás. Itt szoktunk találkozni. Néha elviszem őket fogadásra, s miután nagyon csinosak, mindig magyarázkodhatom, kivel is láttak.

– Nem akarta kihasználni azt a helyzeti előnyt, hogy egy amerikai cégnél dolgozik? Ha nagyon akarja, előbb-utóbb biztosan kiköltözhetett volna Houstonba vagy legalább a Compaq valamelyik európai központjába.

– Nem akartam külföldre menni, mert az egyetem elvégzése után tíz-tizenkét év hátrányba kerültem. Jó iskola volt a SZÁMALK, de a nemzetközi “karrier” szempontjából ez az időszak elveszett.

– Ha nem 35, hanem csak 25 éves, amikor a Digitalhez kerül, akkor ma Hous­tonban él?

– Feltéve, hogy Houstonban van olyan jó vízilabdacsapat, mint Cegléden. De arra is büszke vagyok, hogy megalapítottuk a Compaq Magyarország vízilabdacsapatát is. Általában harmincan-negyvenen vagyunk edzésen, részben com­paq­osok, részben ügyfeleink és partnereink. Van, aki már a fiával jár le az uszodába. Heti két edzést tartunk, szombaton vagy vasárnap pedig bajnokit játszunk. De van saját kosárlabdacsapata is a Com­paqnak, amely szintén benevezett a bajnokságba. Most, a hét végén pedig Com­paq focibajnokság lesz Budapesten.

– Van Compaq Magyarország-részvénye?

– A Compaq Magyarország százszázalékos amerikai tulajdon, így nem lehet részvényem. A Compaq Computer Cor­po­ration részvényeiből opciós szerződéssel vásárolhattam. A vezetők a fizetés egy részét ilyen formában kapják, így ösztönzik őket, hogy tegyenek meg mindent a cég tőkeértékének növeléséért. Ez az opció akkor ér egyre többet, amikor fölfelé megy a cég. Most viszont ez nem érvényesül. A Compaq–Digital-összeolvadás után az első Compaq-részvényopciókat az akkori piaci áron, 47,5 dollárért kaptuk. 1999 február-márciusára felment a részvény értéke 51-52 dollárra. Aztán az új gazdaság piaca összeomlott, most mindössze nyolc és fél dollár egy Com­paq-részvény.

– Tőzsdézik?

– Nem.

– Mire használja a matematikatudását?

– Segítek a fiam példáit megoldani. Egyetemista lányom erre már nem szorul rá. A matematikai gondolkodásmódot viszont az üzleti döntéseknél felhasználom, minden lehetséges változatot igyekszem végiggondolni. Olykor elolvasok egy-két érdekes matematikai könyvet. Véleményem szerint minden egyetemi matematika évfolyamról legfeljebb egy­két hallgatónak érdemes a matematika mellett megmaradnia, olykor kétévente egyetlen hallgatóból lesz jelentős matematikus. A többieknek inkább alkalmazniuk kell a tudást. Az én évfolyamomon is volt valaki, akiből kiemelkedő tudós lett, az egyik legfiatalabb akadémikus, Totik Vilmos. A szegedi és egy amerikai egyetem professzora.

– Korábban azt tervezte, hogy Indiából Magyarországra telepíti át a Compaq szoftverfejlesztését. Meggyőzi az amerikai menedzsmentet, hogy a magyar fejlesztők vannak olyan jók, mint az indiaiak. Letett erről?

– Miért tettem volna le róla? Teljes gőzzel dolgozunk ezen, most vizsgálja a menedzsment ennek a lehetőségét. Az amerikai tragédia felértékeli Magyarország geopolitikai biztonságát, létezik a megfelelő szaktudás. Az a könyörtelen költségverseny, amely szintén a recesz­szió következménye, el fogja gondolkoztatni a vezetőket, hogy miért ragaszkodjanak az írországi vagy a Szilícium-völgyben lévő fejlesztő központokhoz, miért ne költözzenek át Magyarországra, ha itt olcsóbban megkaphatják mindazt – beleértve a szakembereket is –, ami ott drága. Abban reménykedem, hogy Magyarország a közeljövőben nemzetközi szoftverközpont lesz.