Simor András: Évekig a piac tetején voltunk
“Szép ez a kapitalizmus, de azt elfelejtették megmondani nekünk, hogy milyen pokoli sokat kell dolgozni” – idézi Simor András brókertársait, akikkel egy évtizede a CA–BB Értékpapír Részvénytársaságot szervezték éjjel-nappal. Simor ma a Budapesti Értéktőzsde elnöke és a Deloitte & Touche pénzügyi szolgáltató, könyvvizsgáló és tanácsadó cég magyarországi elnök-vezérigazgatója. 47 éves.
A közgazdasági egyetemen végzett 1976-ban. Első munkahelyén, a Magyar Nemzeti Banknál 1979-ben Londonba küldték a Hungarian International Bankhoz – tanulni. Hat évet töltött ott, a bank egyik igazgatójaként tért haza. 1989-ben rá bízták az ország egyik első nemzetközi brókercégének, az osztrák Creditanstalt és a Budapest Bank közös cégének a megszervezését, irányítását. A CA néhány év múlva a tekintélyes Euromoney című szaklap és más kiadványok ranglistái szerint a régió legsikeresebb befektetési bankja lett. 1997-ben, amikor a Creditanstalt és a Bank Austria összeolvadt, Simort Bécsbe hívták, legyen az összevont pénzintézet befektetési bankjának vezetője. Egy év múlva lemondott, mert szakmai programját nem tudta keresztülverekedni. Itthon számos vonzó ajánlatot kapott, de mindegyiket elutasította. “Egyrészt pihenni kívántam, másrészt nem akartam ismét olyan gépezetbe kerülni, amely felőröl, ahol nem tudom az elképzeléseimet megvalósítani” – mondta akkor.
1998 őszén megválasztják a Budapesti Értéktőzsde elnökének. Egy évvel később mégis elhelyezkedik: előbb a Deloitte & Touche elnöke, majd rövidesen annak elnök-vezérigazgatója.
– Megnéztem az interneten a Deloitte & Touche amerikai honlapját, beírtam a keresőprogramba a Simor nevet, megkaptam a választ: nincs találat. Ráklikkeltem a közép-európai régióra, itt már kiadott a keresőprogram egy Simor-életrajzot. “Új elnökünk magával hozta bőséges helyi és pénzügyi tapasztalatait” – így mutatja be önt a Deloitte az érdeklődőknek. A pénzügyi tanácsadó cég a világ 130 országában van jelen, éves jövedelme 11,2 milliárd dollár, 90 ezer embert foglalkoztat. Hol helyezkedik el ön ennek a világcégnek a hierarchiájában?
– Ezen még soha nem törtem a fejem. Nem is nagyon érdekel, hol szerepel a nevem a hierarchiában. Az számít, hogy hol vagyok az üzleti életben, hogy Magyarországon a Deloitte hol helyezkedik el, hová tart, és mit kíván tenni. Minden más irreleváns.
– A honlap felsorolja a Deloitte legfontosabb üzleti partnereit: Magyar Villamos Művek, Magyar Államvasutak, Paksi Atomerőmű, OTP Bank, Procter & Gamble és így tovább. Nem túl terjedelmes a lista.
– Attól függ, mihez viszonyítunk. Az árbevétel alapján 1999-ben a mi szakmánkban a Big Five, a legnagyobb öt cég között a második helyen voltunk, 6,7 milliárd forintos árbevétellel. Ez nem rossz teljesítmény, főleg, hogy a cég meglehetősen viharos periódust élt át a közelmúltban.
– Nem is túl jó a híre. A Deloitte volt korábban a Postabank egyik könyvvizsgálója, emiatt a magyar állam perli. Kormányzati körökben úgy vélik, felelős a csaknem kétszázmilliárdos veszteségekért; nem jelezte, hogy a bank már rég felélte saját tőkéjét is. Egy ideig a Deloitte volt a Magyar Nemzeti Bank könyvvizsgálója is, de lecserélték.
– Ez utóbbi normális váltás volt: az MNB, ha jól tudom, úgy döntött, hogy időről időre könyvvizsgálót cserél. Meg is tette. Akkor még nem itt voltam, épp külföldön dolgoztam, nem tudom, pontosan miért és hogyan vált meg a Deloittetól. Ez önmagában nem dráma. Az a fontos, hogy a Deloitte a kilencvenes évek első felében nagyon sikeres volt, ám később elment mellette a piac. Nem tudott olyan gyorsan fejlődni és átalakulni, ahogy az egész magyar gazdaság fejlődött és átalakult. Ennek a következménye volt mindaz, ami 1998-ban bekövetkezett. A feszültségek halmozódtak, és ahogy lenni szokott, egyszer csak egy nagy robbanás történt. A külső szemlélő ezt látja. Pedig a bajok nem akkor kezdődtek, hanem korábban.
– Amikor önt leigazolták, mivel bízták meg? Az ügyek rendbetételével? Egyáltalán, kivel tárgyalt a munkaköréről és a feladatáról?
– A közép-európai cég vezérigazgatójával alkudtam meg. Világosan megmondta, mit akar. Azt, hogy a Deloitte-ot hozzuk vissza a piacra, szerezzük vissza elveszített pozícióinkat. Olyan céget kell formálni, amely szakmailag profi, politikailag elkötelezetlen, és vonzza a felkészült, fiatal munkaerőt és az ügyfeleket.
– Vagyis, szakmailag már nem volt elég profi, és politikailag nem volt elkötelezetlen?
– Maradjunk annyiban, hogy az első, hihetetlen sikerek után állva maradt a piacon. Állva hagyták a riválisai. Elkényelmesedett, nem fejlesztette a szolgáltatásait. Ugyanakkor megvette az IDOM Rt. informatikai tanácsadó céget, ám kiderült, hogy két különböző kultúra nem tud egymás mellett meglenni. Az IDOM Rt. szintén nagyon sikeres volt a piacon, de egészen más üzleti kultúrát képviselt, mint a Deloitte, és a kettő nem illett össze.
– Ez mit jelent?
– Minden tanácsadó cégnek, mi több, minden vállalkozásnak saját kultúrája van. Ez ezer apró részletből tevődik össze: kinek mihez van joga, milyen rendszer szerint fizetik az embereket, milyen az adminisztratív kontroll, hogyan működik, és így tovább. Ebből áll a vállalat. Amikor egy cég megvesz egy másikat, akkor valamelyiknek teljesen integrálódnia kell. Két különböző üzleti kultúra nem létezhet tartósan egymás mellett, mert felborítja az egész vállalatot. S bár én még nem voltam itt, az a benyomásom, utólag, hogy a két kultúra, az IDOM Rt.-é és a Deloitte-é, nem volt képes együttműködni és együtt élni.
– Térjünk vissza a Postabankra, és arra, hogy az állam perli a Deloitte-ot, mondván, a könyvvizsgáló is felelős, mert nem derült ki idejében, mekkora veszteségek halmozódtak fel a banknál. Vagy erről hiába kérdezem?
– Passz. Egyrészt nem voltam itt, amikor ez történt. Másrészt, nem vagyok könyvvizsgáló; tartalmas, megalapozott véleményt nem tudok mondani, felszíneset pedig nem akarok, abból így is rengeteget hallani. Harmadrészt, a per még el sem kezdődött.
– Hogy fogadták a pert a cég központjában?
– Némi meglepetéssel. De azonnal elkezdtek dolgozni rajta. Ezt egyébként nem mi visszük, hanem a “nagy” Deloitte Touche Tohmatsu központi kockázatkezelő részlege.
– Nem kell, vagy nem is szabad ezzel foglalkoznia?
– Nem kell. De nem is akarok. Van, akinek ez a feladata.
– Épp ezért kérdeztem, hol helyezné el magát a világcég hierarchiájában. Ha elfogadjuk, hogy a világ globalizálódik, akkor egy nagy nemzetközi cég elnök-vezérigazgatója a világ közepén van? Vagy hiába van ott: ha Magyarországon dolgozik, akkor a periférián helyezkedik el?
– Nem hiszem, hogy Magyarország a világ közepe, bár nekünk, akik itt élünk, nagyon fontos, mi történik vele. Azt sem hiszem, hogy periféria volna; pillanatnyilag a világ egyik legizgalmasabb országa. A szocializmusból való átmenet még nem zárult le teljesen. Az első tíz év a nagy átalakulás időszaka volt, a következő tíz év a nagy felzárkózás időszaka lesz. Nagyon gyors növekedés előtt áll a gazdaság, de ez nem jelenti azt, hogy minden cég folyamatosan és egyenletesen nőni képes. Súlyuk, szerepük teljesen átrendeződik.
– Még egyszer?
– Még jobban. A sikeresek még inkább elhúznak, a kevésbé sikeresek pedig sok esetben ellehetetlenülnek, még akkor is, ha ezt ma még nem érzékelik. A magyar gazdaság abban különbözik a többi rendszerváltó országétól, hogy a multinacionális cégeknek sokkal nagyobb a szerepük, mint bárhol máshol. Sokkal nagyobb szeletet hasítottak ki maguknak. Ezt sokféleképpen lehet értékelni. Egy biztos: ezt a gazdasági növekedést és ezt a teljesítményt az ő jelenlétük hozta Magyarországra, ez határozza meg a működési rendszert, a versenyhelyzetet, és ez alakította ki a gazdasági mentalitást is. Az ő szerepük tovább nő a következő tíz évben.
– Ez mivel jár?
– Azzal, hogy Magyarország gazdasági függetlensége – ha egyáltalán fölvethető a függetlenség – még jobban csökkenni fog. Ki leszünk, ki vagyunk szolgáltatva mindannak, ami a világon történik, de annak összes előnyeit is élvezzük. Olyan önálló gazdaságpolitikát már sem makro-, sem mikroszinten nem lehet folytatni, amely a nemzetközi trendekkel szembemegy.
– Azt mondta: két különböző kultúrát egy cégen belül sem könnyű összegyúrni, összedolgozni. Most mégis mindenütt ezt próbálják meg. A magyar olajtársaság, a Mol megveszi a szlovák Slovnaftot, és megpályázza az egyik lengyel olajfinomítót is. A Magyar Hitel Bank öt éve holland tulajdonba került, AbN AMRO lett belőle, a magyar K&H-t pedig tavaly megvette a belga KBCbank; a holland–
magyar és a belga–magyar bank most egyesül, hogy növelje piaci részesedését.
– Egy bank, egy vállalat fölvásárlása és az azt követő integráció sokszor iszonyatos vérveszteséggel jár a cégen belül. A világ mégis tele van fúziókkal, fölvásárlásokkal, összeolvadásokkal. Ezektől mindenki hihetetlen eredményeket remél. Ám az esetek nagy százalékában az egyesített cégek eredményei nem jobbak, mint a két cég eredményei külön-külön. Csakhogy óriási nyomás nehezedik a vállalati vezetőkre, hogy növeljék a teljesítményt, a profitot. A tulajdonosok ezt megkövetelik, kikényszerítik. Ha a menedzsment nem lát lehetőséget a természetes növekedésre, ezért nem képes a tulajdonosok várakozásainak megfelelni, megpróbál máshogy előremenekülni – vállalatfelvásárlási akciókkal. Ezzel ideig-óráig megnyugtatja a tulajdonosokat, leköti a figyelmüket. Amikor két évvel később kiderül, hogy nem érte meg a felvásárlás, nem nő meredeken sem a profit, sem a részvények árfolyama, akkor már nem lehet visszacsinálni. Ne értsen félre, nem vagyok cinikus. Nem azt mondom, hogy előre tudni lehet, mi sikerülhet, és mi nem, minek van értelme, és minek biztosan nincs. Csak azt hangsúlyozom, hogy igen nagy a nyomás, a kényszer a vállalati vezetőkön, amelynek a természetes növekedéssel nem képesek megfelelni, mert nem is lehet. Egy olyan gazdaságban, amelyben a piac évente egy-két százalékkal bővül, nincs látványos, gyors eredményjavulás.
– Egy Deloitte Touche Tohmatsu a maga kilencvenezer munkatársával még áttekinthető? Mindegyik cégnek, így a magyar Deloitte & Touche-nak is önállóan el kell számolnia, nyereségesnek kell lennie?
– Természetesen. A cég nem úgy működik, mint egy klasszikus részvénytársaság, hanem a partnershipre, a partnerségre épül. A tulajdonosok maguk a vezető beosztású dolgozók, külső tulajdonos nincs. A partner és a tulajdonos egy és ugyanaz – ha eltekintünk attól, hogy vannak szerződéses partnerek is, de ez nem jellemző.
– Ha azt olvasom a cég honlapján, hogy “munkatársi gárdánk jelenleg közel négyszáz szakemberből áll, ebből 24 Partner”, így, nagy kezdőbetűvel, akkor ez azt jelenti, hogy ez a két tucat ember a magyar Deloitte tulajdonosa, a többi alkalmazott?
– Nem egészen. Mi a közép-európai cég tulajdonosai vagyunk. És nemcsak mi, hanem a partnerek a környező 17 országban. Ez nagyon érdekes világ: az ember azt gondolná, hogy kollégák között nincs akkora teljesítménykényszer, mint ha külső, idegen tulajdonosok hajtanának minket. De nem így van. Sőt. Mindennap ott ülünk egymással szemben. Aki nem teljesít elég jól, rosszul érzi magát, és rossz, szorongató érzés számára a többiekkel lenni. Ha együtt ebédelünk, ha nem kérdezik is, ott van a szemükben: vajon hoztad-e a részedet.
– Miből áll akkor a cég alaptőkéje?
– Abból, amit a partnerek befizetnek.
– Ön is úgy lépett be a Deloitte-hoz, hogy egy bizonyos összeggel növelte az alaptőkét? Bár abban biztos vagyok, hogy ide nem teheti be bárki a lábát, hiába van pénze. Hogyan válhat valaki partnerré?
– A többi partnernek kell őt megválasztania. A javaslatot a cég menedzsmentje teszi meg, de a kiszemelt partnert a többieknek is el kell fogadniuk.
– Mi van akkor, ha egy partner nem nyújt megfelelő teljesítményt?
– Akkor nem sokáig marad itt.
– Mindenkinek megfelelő árbevételt, profitot kell produkálnia? Mérik, ki menynyit hoz, hogyan áll?
– Persze, ez történik.
– Ön is napról napra, hónapról hónapra vezeti, hogy hol tart, hoz-e elég eredményt? Ha így van, ez nem nyugdíjas állás.
– Ez igaz. Ez abszolút nem nyugdíjas állás.
– Pedig 1998-ban, amikor otthagyta Bécset és a Bank Austria–Creditanstalt befektetési bankját, azt mondta, kissé nyugodtabb életet szeretne élni, dolgozott már eleget.
– Ez így is volt. Tizenöt hónapon át inkább csak dolgozgattam, nem hajszoltam magam. De egy idő után úgy éreztem, valahogy kikerülök a nagy nyüzsgésből, egyre kevesebb információ jut el hozzám. Csak a múltból élek.
– Az nem volt elég, hogy megválasztották a Budapesti Értéktőzsde elnökének?
– A tőzsdeelnökséget mindig is olyannak képzeltem, amilyennek elvileg lennie kell: a végrehajtás nem az elnök dolga, hanem az ügyvezetésé. Persze, voltak időszakok, amikor nem tehettem meg, hogy csak előkelően elnökösködöm, komolyabban be kellett avatkoznom a rendszerbe. De ez viszonylag hamar elmúlt. Telt az idő, s egyszer csak azt éreztem, komolyan mondom, hogy elbutulok. Szükségem volt valamire, ami ismét mozgásba hoz.
– Mehetett volna nyaralni, telelni, feltöltődni. Anyagilag nem szorult rá akkora kalandra, mint a Deloitte vezetése.
– Attól függ, hogyan vesszük. Egyszer csak azt éreztem, kimaradok abból, ami a világban történik. Vannak olyan markáns figurák, személyiségek, akik akkor is képesek lépést tartani, ha nem tartoznak valamilyen szervezethez. Önállóan, vagy egy kis, saját tanácsadói céggel is boldogulnak. Nekem ez nem megy. Kipróbáltam, csaknem másfél évig én is önállóan dolgoztam, volt munkám, pénzt is kerestem vele. De hiányzott a megfelelő inspiráció. És a munkatársak is hiányoztak. Én mindig csapatban éreztem jól magam, csapatban voltam sikeres.
– Ön tehát partner, de a cég elnök-vezérigazgatója is. Pénzt is kell termelnie, és vezeti a céget.
– A cég partnerei egy-egy külön üzleti területtel foglalkoznak. Az enyém a pénzügyi tanácsadás. Ennek nem én vagyok a vezetője, itt nekem is van főnököm. Ez így van rendjén. Az elmúlt hónapokban volt néhány nagyobb üzletünk: például az ING Bank azzal bízott meg minket, hogy adjuk el a lakossági üzletágát. Találtunk rá vevőt, a Citibankot. A horvát kormány megbízásából mi értékesítettük az egyik legjelentősebb horvát bankot. Egy német bank vásárolta meg.
– Honnan tudja, hogyan kell egy bank lakossági üzletágát értékesíteni? Korábban nem ezzel foglalkozott.
– Minden vállalateladásnak vannak általános sajátosságai, függetlenül attól, milyen iparágról van szó. Ehhez adódnak a sajátos tényezők: hol és min kell mérni az értéket, és mely tényezőket lehet elhanyagolni. Bizonyos tapasztalatokra szükség van, de meríteni lehet a cég régebbi ügyeiből is. Ezek hozzáférhetők. Vannak olyan szakértőink, akik kifejezetten vállalatértékelést tanultak. De végül is egy cég értékét nem mi határozzuk meg, az a vevő és az eladó alkuján múlik. Mi csak bizonyos szempontokat adunk a megbízónknak, hogy megállapíthassa, valójában mennyit érhet, amit el kíván adni. Minél nagyobb versenyt sikerül teremteni a lehetséges vevők között, annál biztosabbak lehetünk benne, hogy reális vételár alakul ki. Erre törekszünk.
– Azt mondta, nem akar még a saját múltjából élni. Nézzük, mi ez a bizonyos múlt. 1976-ban került a Magyar Nemzeti Bankhoz. Három évvel később kiküldik tanulni az MNB londoni bankjához, a Hungarian International Bankhoz. A HIB-hez amolyan tanoncként került, hat évvel később a bank igazgatójaként hagyta ott Londont. Olyan üzletágba tanult bele, amely a hazai pénzpiacon akkor még nem létezett. Ez a forfaiting, ami nagyjából váltóügyleteknek felel meg. Vétel, eladás.
– Nagyon tetszett, hogy a HIB-nek nem volt formalizált szervezete. Az volt a szabály, hogy mindent lehet, ami a szokásos üzletmenet része, és semmit nem szabad tenni, ami attól eltér, valamilyen értelemben rendkívülinek számít. Ez csak kis szervezetnél működik. A csapat nagy része egy szobában ült, mindent megbeszéltünk, jól elvoltunk.
– A HIB akkor nagyon sikeres volt, az Euromoney például hosszú méltató cikket írt róla.
– A bank mindig sikeres volt. Kiemelkedő teljesítményt akkor produkált, amikor az afganisztáni szovjet beavatkozás után a kelet-európai országok nem jutottak új hitelekhez. Lengyelország bedőlt, nem tudott törleszteni. Románia úgyszintén. 1981-től 1983-ig Magyarország is csak kínlódott. Korábban a térség országai a szokásos bankközi kamatnál fél-egy százalékkal drágábban kaptak kölcsönt, aztán ahogy nőtt a hitelezés kockázata, a felár fölment négy-öt százalékra. Még a különben jónak számító orosz és a cseh papírok is nagyon olcsók voltak. Mi hittünk benne, hogy egész Kelet-Európa nem dőlhet össze. Ha pedig mégis, akkor nekünk már úgyis mindegy. Ezért nagyon bátran vásároltunk a pénzpiacon jónak látszó “keleti” papírokat. A londoni City védőernyője alatt dolgoztunk, ezeket az ügyleteket sokkal olcsóbban finanszíroztuk, mint mások. Amikor a helyzet politikailag enyhült és pénzügyileg javult, a követeléseket szép nyereséggel értékesítettük. De nem ebből a viszonylag rövid időszakból kell megítélni a bank működését. Ekkor csak annyit tettünk, hogy nagy rizikóval kimagasló nyereséget értünk el, de a bank mintegy tizenöt évig kimagasló eredménnyel és nemzetközi elismertséggel dolgozott.
– És kimagasló nyereségrészesedést kaptak a bank dolgozói. A külföldiek boldogan mulattak belőle. A magyaroknak is átutalták az őket megillető nyereséget, csakhogy kötelezték őket: a pénzt fizessék be a Nemzeti Bank számlájára. Amit kaptak, azonnal elvette tőlük az állam.
– Ez így történt. Ami ennél szomorúbb, együtt kellett ünnepelnünk angol kollégáinkkal, közösen álltuk a számlát, és el kellett hallgatnunk, hogy mi valójában nem kaptunk jutalmat, csak ők. Jól ráfizettünk a rekordnyereségre. Akkor ez nagy traumát okozott: ugyanúgy dolgoztam, mint ők, és mégsem kaptam prémiumot. Igaz, felfoghattam volna úgy is, hogy ha Budapesten ülök, a tizedét sem keresem annak, mint Londonban. Sebaj, elmúlt.
– A thatcheri hatalomátvétel hónapjában került Londonba, átélte a nagy, csaknem egy évig tartó bányászsztrájkot, a vasutassztrájkot és azok leverését. 1979-ben egy vegyes gazdaságba érkezett, és privatizált gazdaságból jött haza 1985ben.
– Átéltem az angol társadalom nagy átalakulását. Ez hihetetlenül izgalmas volt; hosszú éjszakákat töltöttem a televízió előtt, ittam az információt. A BBC csodálatosan dolgozott. Ami ebből ma igazán érdekes: Angliában Thatcher miniszterelnöksége alatt a privatizációnak pontos, meghatározott, tudatos célja volt. Thatcher hitt abban, hogy az állami tulajdon használhatatlan, nem működik, a privatizáció célja pedig, hogy versenyképes gazdaságot hozzon létre. Thatcher arra törekedett, hogy a társadalom nagy részében tulajdonosi szemléletet alakítson ki, ezzel igyekezett megváltoztatni a mentalitást; ne elnyomott alkalmazottként gondolkodjanak az emberek, hanem tulajdonosként, befektetőként. Ezért az állami vállalatok jó részét úgy privatizálták, hogy tőzsdére vitték, és szorgalmazták, hogy a kis emberek is vásároljanak részvényeket, legyenek tulajdonosok. E mögött nagyon tudatos politikai cél fogalmazódott meg. Thatcher ezzel akarta a konzervatív táborba terelni a lakosság nagy részét, így akarta elvenni ezt a szavazóbázist a Munkáspárttól. Egy évtizeddel később Magyarországon több kormány privatizációs politikáját láttam, egyik sem volt tudatos. A magyar kormányok általában akkor privatizáltak, ha nagy lyuk tátongott a költségvetésben, és kellett a pénz a hiány fedezésére. A privatizáció fő céljai így is teljesültek, de azt egyik magyar kormányon sem láttam, hogy tudja, miért teszi. Az angolon láttam. Igaz, nem is titkolta, megmondta egyenesen.
– Anglia az alatt a hat év alatt menynyire változott meg?
– Gazdaságilag sokkal hatékonyabb lett, társadalmilag pedig tisztázódtak a frontvonalak. Mindenki tudta, mi a szerepe. Átlátható, azaz a mai, divatos kulcskifejezéssel élve, transzparens viszonyok alakultak ki. Anglia gazdagabb lett, és hat év elteltével már az emberek is jobban éltek. De azért ne felejtsük el, hogy az első évek pokoli nehezek voltak. Hatalmasra duzzadt a munkanélküliség, a bányászok csaknem egy évig sztrájkoltak, 1982-ben Thatcher körül elfogyott a levegő. De valahogy átvészelte. Amikor pedig érződött, hogy a politikája sikeres, akkor már csőstül jöttek az eredmények: nőtt a gazdaság, csökkent az infláció, megerősödött a font. Mérsékelték az adókat. Nem történt semmi rendkívüli, csak az, aminek egy ilyen terápia után történnie kell egy egészséges gazdaságban.
– Összehasonlítható a thatcheri stabilizáció azzal, ami Magyarországon történt 1995-ben?
– Annyiban igen, hogy itt is, ott is éles karddal kellett nagyot vágni, és ez nagyon fájdalmas volt. De hozzásegítette az országot ahhoz, hogy helyreálljon a megbomlott egyensúly. A részletek nem sok hasonlóságot mutatnak. Igaz, egészen mások voltak a körülmények.
– Amikor Londonból hazajött, nem érezte azt, hogy kiválóan megtanult egy olyan üzletágat, amit többé nem fog alkalmazni?
– Ez nem érdekelt. Az éltetett, hogy megtanultam, milyen az üzleti élet. Megértettem, hogyan működik egy üzleti vállalkozás. Mondok egy példát. Amikor Londonban először mentem el a főnökömmel ebédelni egy étterembe, odajött a pincérnő, hozta az ételt. Én még kétszer odahívtam, sűrű bocsánatkérések közepette, mert kértem majonézt, mustárt, már nem emlékszem rá, mit. A főnököm rám nézett, megkérdezte: miért kérsz bocsánatot? Nem te fizetsz? Van, akinek ez természetes, nekem ez akkor nem volt az. Így kezdtem átállni a tervgazdaságról a kapitalizmusra. De elsajátítottam, és jól megéltem belőle, amíg mások meg nem tanulták.
– Angliában mennyire érdekelte, hogy mi történik itthon?
– Borzasztóan. 1981–83 minden szempontból kritikus időszak volt, az ország közel állt ahhoz, hogy fizetésképtelenné váljon. Mielőtt kimentem Angliába, a Nemzeti Bank devizagazdálkodási főosztályán dolgoztam, ahol az volt a dolgunk, hogy hiteleket vegyünk föl – amit mások elköltöttek. Ha rákényszerült volna az ország az adósság átütemezésére, akkor Londonban is lehúzhattuk volna a rolót. Láttuk, hogyan mentek tönkre a román, a lengyel pénzintézetek. Engem különben is úgy neveltek, hogy amit az ember megígér, azt teljesíti. Hát még akkor, ha pénzt kér kölcsön… Úgy éreztem, ha Magyarország nem fizet, akkor a szakmai pályámnak vége, én magam is hazugságban maradok. Aggódtam, de végül megúsztuk. Éppen az 1985-ös pártkongresszus után értem haza, amelyen elhatározták a gazdaság gyorsítását. Ha jól emlékszem, csak 1987-ben kezdődött valamiféle változás.
– Akkor már forrongott az ország, érzékelhető volt, hogy valami előbb-utóbb történik. Megjelent a Fordulat és reform, szamizdatban pedig a Társadalmi szerződés. Nem vett részt ezekben a vitákban?
– Az az igazság, hogy lefoglalt a munkám. A Fordulat és reformot olvastam, érdekelt, tetszett. A Társadalmi szerződést nem ismertem. Azt láttam, hogy keletkezik a gazdaságban egy óriási finanszírozási lyuk, amelyet próbálnak ígyúgy betömködni, ám azzal senki nem foglalkozik, hogy a lyuk ne táguljon tovább. A Magyar Nemzeti Bank vezetőit közben lecserélték, az új vezetés gondolkodásmódján látszott, hogy nincs sok éves banki gyakorlatuk, hogy nem bankban nőttek föl. Ez sok konfliktussal járt, és még több felesleges munkával. Sokszor előfordult, hogy különböző alakok jöttek azzal az ígérettel, hogy milyen remek hiteleket tudnak szerezni a Magyar Nemzeti Banknak. Mi, akik naponta ezzel foglalkoztunk, pontosan tudtuk, hogy nincs mögöttük pénz. Nincs mögöttük senki és semmi. Azok a bankok ugyanis, amelyek hitelt nyújtottak nekünk, ezt közvetlenül tették, nem közvetítőkön keresztül. Akik magukat közvetítőknek nevezték, csak ügynöki jutalékot akartak leszakítani. De hiába hívtuk fel a figyelmet, miről van szó, megannyiszor megkaptuk a feladatot, nézzünk utána, van-e az ajánlat mögött tőke. Dolgoztunk egymásfél hetet azon, hogy dokumentáljuk, amit amúgy is azonnal tudtunk, hogy humbug az egész. Ezek az ajánlatok pedig áramlottak hozzánk a Külügyminisztériumon, a követségeken keresztül. De más is történt. Olyan tranzakciókra szánta rá magát a kormány, amelyekkel banki tapasztalattal nem lehetett egyetérteni. Ilyen volt a Tungsram első eladása. Garanciát adtunk a vevőnek, egy osztrák banknak, hogy semmit nem veszíthet. A magyar állam megígérte, hogy ha az osztrák banknak nem jön be az üzlet, akkor visszavásárolja a részvényeket, plusz még kamatot is fizet. Ez a befektetőnek tuti bolt volt: ha sikerül a részvényeket jól elpasszolnia, nyer, ha nem sikerül, akkor is visszakapja a pénzét és annak kamatait. Elleneztem, de mások úgy döntöttek, hogy mégis meg kell csinálni az üzletet, mert el kell kezdeni a külföldi tőke becsábítását – akár ilyen áron is. Végül a Tungsram részvényeit a General Electric vette meg. Az osztrák bank biztosan jó közvetítőnek bizonyult, sokat keresett rajta.
– Amikor megalakult és megerősödött a két legnagyobb ellenzéki párt, az MDF és az SZDSZ, őket is elárasztották a külföldi szakértők. Többen azt javasolták, köztük Soros György is, hogy a demokratikus Magyarország induljon tiszta lappal: ne vállalja magára az előző rendszer által fölvett hiteleket. Ön mit szólt ehhez?
– Ez részben érzelmi, részben szakmai kérdés volt számomra. Nem hiszem, hogy az átütemezési ötletekre objektív választ tudnék adni. A hitelek törlesztésének megtagadása mellett a fő érv az volt, hogy az országra nem kell olyan szigorú gazdaságpolitikát kényszeríteni, mint akkor, ha minden fizetési kötelezettségének eleget kíván tenni. Ezzel szemben az én véleményem mindig az volt, hogy ha nem fizetünk, akkor még szigorúbb gazdaságpolitikára kényszerülünk rá. Ha törlesztünk, az azt jelenti, hogy egy hitelt visszafizetünk, és újabb kölcsönt veszünk föl helyette. Ezzel is megnyújtjuk a törlesztés időtartamát, ha úgy vesszük, a partnereink tudtával, legálisan átütemezzük a tartozásainkat. Fizetjük a kamatokat, de új hitelekből törlesztjük a régieket. A hivatalos átütemezés végső soron ugyanez: nem törlesztem a tőkét, csak a kamatokat, de mivel bejelentettem a fizetésképtelenséget, megannyi egyéb feltételt is ránk sóznak. Ezek pedig kíméletlen szigorításokkal járnak. Arra csak évekkel később volt példa, hogy egy-egy országnak a kamatfizetést is elengedték. Ám azok az országok akkor már romokban hevertek. Lengyelország a nyolcvanas évek elején jelentett be fizetésképtelenséget, és egészen a kilencvenes évek közepéig eltartott, míg rendeződtek a viszonyok. És nem úsztak meg semmit, legkevésbé a gazdasági megszorításokat. Mi is elveszítettünk volna tíz évet az átütemezéssel.
– A devizaosztály helyettes vezetőjeként mire készült? Karrierre a Magyar Nemzeti Bankban?
– Akkor már állandóan azt lestem, hová lehetne elmenni a magánszektorban. Az igazat megvallva, unatkoztam a bankban. Bosszantott, hogy az államigazgatásban a döntéseket nem transzparens módon hozzák, hanem mindenféle, számomra láthatatlan és beláthatatlan, zavaros, politikai megfontolásból, személyi összefonódások alapján. Tudom, hogy az államigazgatás többnyire így működik; nem is születhetnek máshogy a döntések, mert nem üzletiek a motivációk. Pedig nem mindegy, hogy ha az ember megy az utcán, és pofon vágják, akkor tudja-e, hogy azt miért kapta, vagy nem tudja. Nagyon nehéz úgy küzdeni, ha nem látom, ki az igazi ellenfél, és mit miért tesz. Megesett, hogy egy javaslatot azért nem fogadtak el, mert ezzel vagy azzal a személlyel nem konzultáltunk. Egy hatékony üzleti vállalkozásban nem így mennek a dolgok; én is pénzt akarok keresni, ő is, értjük egymás világos érdekeit, meg fogunk egyezni. Arra vágytam, hogy legyen egy kis, mozgékony cég, amely befogad. De nem volt hová mennem.
– Egészen 1989-ig. Akkor viszont önt bízták meg a CA–BB vezetésével. Tudja-e, hogy ki döntött így?
– Még 1988 tavaszán kerestek meg a Budapest Banktól. A banknak volt egy – akkor még virágzó – kötvény üzletága. Ebből kívántak külön céget szervezni az osztrák Creditanstalttal. Az osztrák fél hozta volna a közös vállalkozásba a nemzetközi értékpapírpiaci gyakorlatát, a Budapest Bank pedig a helyismeretet és a kötvénypiaci tapasztalatait. Az alaptőkén ötven-ötven százalékban osztoztak. A Creditanstaltot még a Magyar Nemzeti Bankból ismertem. A Budapest Banknál pedig dolgozott valaki, aki korábban velem egy időben volt Londonban a HIB-nél; senki nem tudta, miért van ott, gyanakodtunk valamire, meglehet, igazságtalanul. A londoni évek alatt nem alakult ki köztünk semmilyen kapcsolat, később sem találkoztunk. Mint később megtudtam, ő ajánlott a Budapest Bank vezetőinek figyelmébe.
– Ezek szerint jó megfigyelő volt.
– Úgy látszik, valami miatt megjegyzett magának. Nekem borzasztóan tetszett, hogy a kötvény üzletág működik, és ezen pénzt lehet keresni. A dolog pikantériája az, hogy amikor 1989 februárjában végre megalakult a cég, a kötvénypiac tönkrement. Megugrott az infláció, felmentek a kamatok, az emberek úgy megégették magukat, hogy senki hallani sem akart kötvényekről. Ott álltunk az új céggel, és megszűnt az az üzletág, amelyre létrehozták a CA–BB-t.
– Mihez kezdtek? Azonkívül, hogy beköltöztek egy fodrászszalonba, és összes termét átalakították brókercéggé.
– Rájöttünk, hogy a rövid lejáratú bankközi pénz- és váltópiacon van keresnivalónk. Akkor még viszonylag kevés bank volt Magyarországon, nem volt köztük túl jó a kapcsolat. Szükség volt közvetítőre, ügynökre.
– Egy évvel később az országgyűlés elfogadta az értékpapírtörvényt, júniusban létrejött a Budapesti Értéktőzsde. Az első részvény az IBUSZ volt. Ennek kibocsátására a CA–BB is pályázott, sikertelenül. Az első nagy üzletet tehát elvesztették.
– Nemcsak az elsőt veszítettük el, hanem a másodikat, harmadikat is. Később pedig volt néhány sikertelen részvénykibocsátásunk.
– Hadd soroljam: Konzum Áruház, Dunaholding, Styl. A Konzummal hatalmasat buktak. Egy részvény kilencvenezer forintért került forgalomba. A cég pedig nem sokkal később összeomlott. Igaz, ebben közrejátszott az is, hogy kitört az első délszláv háború, és megszűnt a határ menti kereskedelem. De nagyon sok befektető ráfizetett erre. A Styl jól indult, ám később jelentéktelen papírrá vált.
– A Konzumra mi is ráfizettünk, nemcsak az ügyfeleink. De olyan helyzetben voltunk, hogy nem hozhattunk jó döntést. A korábbi kibocsátásokat egy másik cég sorra elhappolta előlünk. A Konzum fő tulajdonosai viszont végre hozzánk jöttek, szervezzük meg az alaptőke-emelést. A pécsi áruház részvényei akkor már forogtak a bécsi telefonos kereskedelemben, és éppen kilencvenezer forintos áron. A tulajdonosok közölték velünk, vagy vállaljuk ezen az áron a részvénykibocsátást, vagy elviszik az egészet a fő riválisunkhoz. Tudtuk, hogy az ár föl van fújva, de azt nem, hogy mennyire. Magunk sem igazán hittük el, hogy ez a papír ennyit ér, mégis elvállaltuk a kibocsátást. Nem engedhettük meg magunknak, hogy még egy üzletet elveszítsünk. A részvény ára nem sokkal később leesett. Miután nekünk kereskednünk kellett a papírral, rengeteget veszítettünk rajta. Zuhanó árfolyamon vásároltuk vissza a papírokat, és mire eladtuk azokat, még lejjebb esett az ár. Megtehettük volna, hogy nem vesszük vissza a részvényeket, de ha megteszszük, professzionális befektető többet nem állt volna szóba velünk. Mi pedig arra törekedtünk, hogy a minőségi befektetők bizalmát megnyerjük. A Styl ezzel szemben szerintem nagyon sikeres volt. A brókercég felelőssége egy-egy kibocsátásért kettős: van jogi felelőssége, amit az értékpapírtörvény pontosan meghatároz, de van üzleti, erkölcsi felelőssége is. Ez nagyjából abból áll, hogy meg tudja becsülni, merre fog fejlődni az általa piacra vitt cég. Ez a felelősség persze nehezen megfogható, és időben is korlátozott, mondjuk talán egy évig tart. Egy évre előre látnia kell, hogy hacsak a világ nem változik meg drámaian, mi lesz a részvényeket kibocsátó társasággal. De azt nem tudja megmondani, hogy évekkel később a menedzsment merre viszi el a céget. A Styl jól vezetett vállalat volt, és még évekig az is maradt, szépen üzemelt, hozta az eredményeket. Az első igazán látványos sikert mégis a Danubiusszal arattuk. Ezt a munkát épp a Styl sikerével érdemeltük ki. A Danubius-tranzakción korábban már két nemzetközi befektetési bank is dolgozott, ám visszaadták, hogy ezt nem tudják megcsinálni. Akkor az Állami Vagyonügynökség közölte, hogy ezt a privatizációt még az év vége előtt mindenképpen le akarja bonyolítani, méghozzá úgy, hogy a papírból csak belföldi magánbefektetők vegyenek. Mindez szeptember végén történt. Alig volt időnk, hiszen egy normál kibocsátás átfutási ideje négy–hat hónap, és december közepétől már senki nem a befektetéseivel akar foglalkozni. Ráadásul akkor a részvényvásárlás nem volt tömeges lakossági igény. Kitaláltunk hát egy vonzó részletfizetési konstrukciót, hogy az emberek bele merjenek vágni az üzletbe. Azt használtuk ki, hogy a részvényvásárlás az akkori szabályok szerint bizonyos mértékig csökkentette az adóalapot, aki tehát az év végén részletre vásárolt Danubius részvényt, tavasszal törlesztett, akkor, amikor az adóját már visszaigényelte, és az APEH-től vissza is kapta. A másik ötlet pedig az volt, hogy vonjuk be az E-hitelt is a részvényvásárlásba. Ezt erre a célra korábban senki nem használta. Talán később sem. Így jött össze az a konstrukció, hogy jegyzéskor csak tíz százalékot kellett kifizetni, harminc százalékra mindenki kapott néhány hónapos hitelt, a fennmaradó részre pedig hétéves kölcsönt. Egy hét alatt az összes részvényt eladtuk. Ekkor következett a Zwack, ezt kifejezetten azért bízták ránk, mert a Danubiusszal sikerünk volt. Később megkaptuk a Soproni Sörgyár, a Primagáz és a Globál kibocsátását is – ez utóbbit ma már Tescónak hívják. Egyik hozta a másikat.
– Ebből már meg lehetett élni?
– Dehogy. A tőzsde csak amolyan úri passzió volt. Továbbra is rövid lejáratú pénzek közvetítéséből éltünk.
– Mi volt az oka annak, hogy bár a tőzsde 1990 júniusában megalakult, még évekig nem volt különösebb jelentősége?
– Nem volt elég részvény a piacon. 1990-ben még mindenki azt hitte, elég, ha az állami vállalatokat jogilag alakítják részvénytársasággá, és azokba máris érdemes befektetni. Pedig ez kevés. Az átalakulás után valamennyire hatékony piaci formát kell öltenie a cégnek. Egy csomó részvény megbukott, mert túl korán került a piacra, anélkül, hogy a cég versenyképessége javult volna.
– Mitől lett a CA Értékpapír Rt. – akkor már a Budapest Bank nélkül – a régió legjobb befektetési bankja?
– Ennek sok összetevője van. Egyrészt mi az első pillanattól kezdve a piacon voltunk. Másrészt, bár nagyon keveset tudtunk a piac működéséről, a minőségi munkát erőltettük. Egy-két kisiklástól eltekintve ez sikerült is. Nem a gyors meggazdagodás volt a célunk. Minden évben nagyon nyereségesek voltunk, mégis állandóan arra törekedtünk, hogy szélesítsük az ügyfeleink körét, építsük fel a céget. Azt akartuk, hogy az ügyfél elégedett legyen. Harmadrészt pedig hihetetlenül jó társaság jött össze. Sokan közülük egyenként is alkalmasak lettek volna rá, hogy nagy brókercégeket vezessenek. A csapat kimagaslóan jobb volt a riválisainál. Nem arról vitatkoztak a piacon, hogy vajon a CA oldotta-e meg jobban a Zwack tőzsdére vitelét, vagy egy másik brókercég egy másik társaságét, mert akkor már minden jelentős munkát mi kaptunk meg. Ránk bízták az első igazán nagy vállalat, a Richter tőzsdére vitelét. A Richter után mi csináltuk az OTP-tranzakciót, a Molt és a Matávot is. Mi szerveztük meg az első zártkörű részvényelhelyezést, még 1990 tavaszán, a Graboplast privatizációját. Mi indítottuk az első kötvényalapot és az első nyílt végű befektetési alapot is.
– Honnan tudta, hogyan kell egy céget a tőzsdére vinni?
– Nem tudtam. Olvastuk a külföldi szakirodalmat és elemzéseket, kérdezgettük a Creditanstalt szakértőit, aztán egyre több külföldi befektetési bankkal dolgoztunk közös üzleteken, és mindig tanultunk valamit. Ha ma csinálnám azt, amit akkor csináltunk, az összes hajam szála az égnek állna. De az ilyen világ volt. Senki nem igazán tudta, mit tesz. Miért épp mi tudtuk volna?
– Hogyan maradt ki a politikából? Nem volt párttag a Magyar Nemzeti Bankban sem, pedig a legtöbb pályatársa belépett az MSZMP-be, még azok is, akik később más párthoz csapódtak. 1989ben, 90-ben nem környékezték meg az akkor szerveződő pártok?
– Nem. Szerintem csak az kerül bele a politikai forgatagba, aki vagy maga jelentkezik, vagy legalább riszálja magát. Én egyiket sem tettem.
– Amióta az üzleti pályán van, nem beszél politikáról, tartja a száját?
– Magánvéleményem természetesen van, de nem politizálok.
– Mit válaszolt, ha az üzleti partnerei vagy a külföldi hírügynökségek megkérdezték, mi a véleménye Antall Józsefről, Horn Gyuláról vagy Orbán Viktorról?
– Mondok egy példát. 1994–95 fordulóján meghirdették a HungarHotels privatizációját. Volt egy befektetőnk, egy amerikai szállodalánc, amely a legjobb vételi ajánlatot tette. Ez megfelelt a pályázati feltételeknek, az ajánlatot elfogadta az Állami Vagyonügynökség igazgatótanácsa. A kormány mégis úgy döntött, nem adja el a HungarHotelst. Pedig a pályázati kiírásban szerepelt, hogy az a nyertes, akinek az ajánlatát a vagyonügynökség igazgatótanácsa jóváhagyja. Akkor több lap munkatársa megkérdezte tőlem, mi a véleményem erről. Azt válaszoltam: nincs véleményem. Mert nem lehetett véleményem.
– Horn Gyula közbelépése miatt lemondott a privatizációs kormánybiztos. Lemondott Békesi László is, de néhány hónapig nem volt elnöke sem a Magyar Nemzeti Banknak, sem az Állami Bankfelügyeletnek. Hogyan lehetett akkor üzletelni?
– Nagyon nehezen. Kétségbe voltunk esve. Azt hittük, összeomlik a tőzsde, az egész pénzpiac. A feleségem ki akart venni a munkából, mert még a karácsonyfát sem tudtam felállítani. Majdnem levágtam a kezemet a baltával, olyan ideges voltam.
– Néhány hónap múlva Bokros és Surányi meghirdette a stabilizációs programot. Ezt hogyan fogadta?
– Másképp, mint az ország nagy része. Tudtam: ahhoz, hogy az ország gazdaságilag, üzletileg talpra tudjon állni, és a befektetők bizalmát visszaszerezze, erre szükség van. Az is igaz, hogy engem kevésbé rázott meg anyagilag, mint az átlagos keresetű embereket. Biztos voltam benne, hogy a stabilizációs programra szükség van, és korábban, másutt, azt is láttam, hogy hatásos. Lengyelországban a kilencvenes évek elején Balcerowicz hasonlóan radikális megszorító döntéseket hozott, eredményesen. De még az angliai tapasztalataim is azt erősítették meg bennem, hogy erre szükség van. Ez az egyetlen esély. Bár a lengyel, az angol és a magyar körülmények különböztek, a lényeg sok tekintetben hasonló volt: szigorú költségvetésre, szigorú monetáris politikára, exportorientált gazdaságpolitikára és teljesítménykényszerre volt szükség.
– 1989 és 1997 között az egykori CA–BB is átalakult. A cég vezetői is tulajdonosok lettek, és ezzel, mi tagadás, nem jártak rosszul.
– Ötvenmilliós alaptőkével kezdtünk el dolgozni. Soha többé senki egy fillért nem tett a cégbe. Amikor Bécsbe kerültem, a cég saját vagyona ennek sokszorosa volt. Időközben mi is tulajdonosok lettünk. Már a kezdet kezdetén igyekeztem megmagyarázni a tulajdonosainknak, a Creditanstaltnak és a Budapest Banknak, hogy az a legjobb érdekeltség, ha mi magunk is részvényesek lehetünk. De miután ötven-ötven százalékuk volt, nem tudtunk közéjük ékelődni. Azt egyik fél sem engedte meg, hogy esetleg a mi szavazatunk döntsön el egy fontos stratégiai kérdést. Ha ugyanis abban a “leosztásban” részvényesek lehettünk volna, az azt jelenti, hogy a CA és a BB is kisebbségben van, és vitás esetekben az nyer, aki a menedzsmentet maga mellé tudja állítani. Ezt nem vállalták. A magyar tulajdonos, a BB elvileg sem lelkesedett azért, hogy a menedzsment a tulajdonosi asztalhoz üljön. Az osztrákok viszont ezt nem ellenezték. Később a Budapest Bank eladta az osztrákoknak a saját ötvenszázalékos részesedését, és az osztrákok tizenkét százalékot eladtak nekünk. Ha jól emlékszem, részletfizetésre.
– Még mindig van részvénye az egykori cégében?
– Nincs.
– Amikor az anyabank, a Creditanstalt összeolvadt a Bank Austriával, váratlanul önt kérik fel rá, legyen az egyesülő pénzintézet befektetési bankjának az igazgatója. Magyarul: “kiemelték” a budapesti cégből, előléptették. Miért Budapesten kerestek maguknak igazgatót?
– A Bank Austria befektetési bankja nem volt igazán sikeres. A Creditanstalt befektetési bankja sikeres volt ugyan, de vezetőit nem kedvelték a Bank Austria vezérei. Miután a Creditanstalt legsikeresebb része a budapesti cég volt, mi produkáltuk a nyereség legnagyobb részét, ott voltunk a piac élén, a Bank Austria vezérigazgatója azt gondolta, hoz egy merész döntést: megpróbálja velem. Mit mondjak, nem jött be.
– Miért?
– Ennek különböző okai vannak. Egy részük bennem keresendő, más részük a feladatban és a tulajdonosokban. Alapvetően más volt egy olyan céget vezetni, amelyet én magam építettem föl, amelynek minden szögletét-sarkát ismertem, amelynek minden munkatársát én választottam ki, mint két egymástól független befektetési bankot összeilleszteni, a szükséges leépítéseket végrehajtani és létrehozni egy harmadik céget belőlük. Ez klasszikus válságmenedzseri feladat. Azt hiszem, ehhez akkor még nem voltam elég felkészült. De szerintem maga a feladat is nagyjából teljesíthetetlen volt. 1997 őszén mentem ki Bécsbe, regionális befektetési bankot kellett szerveznem, mégpedig úgy, hogy a nagyokkal is képes legyen versenyezni. Épp akkor, amikor a piac szereplői azon törték a fejüket: lehet, hogy Kelet-Közép-Európa nem is összefüggő régió? Hiszen mindössze négy országban működött az értékpapírpiac, Magyarországon, Csehországban, Lengyelországban és Oroszországban. A többi piacon csak tőzsdekezdemények voltak, s nemigen fejlődtek. Világossá vált, hogy ez a piac csak azért megfelelő méretű a pénzpiaci műveletekhez, mert Oroszország elég nagy. Vagyis ez a piac nehezen tud eltartani egy teljesen integrált befektetési bankot, nehéz a megfelelő forgalmat elérni. Így nincs elég üzleti lehetőség ahhoz, hogy a legnevesebb nemzetközi szakértőket megfizessük, alkalmazni tudjuk. Pedig szükség lett volna rájuk, hogy versenyezni tudjunk a londoni, New York-i befektetési bankokkal. Ráadásul az orosz piac kezdett összeroppanni, és 1998 közepére bedőlt. Azzal, hogy Oroszország egy időre kiesett, egy Kelet-Közép-Európára szakosodott befektetési bank üzleti racionáléja megkérdőjeleződött. Nemcsak Bécsben, hanem Londonban is, bárhol a világon. Kicsik a piac méretei ahhoz, hogy egy integrált befektetési bankot erre fenn lehessen tartani. De voltak egyéb bajok is. A fő tulajdonos nem fogadta el azt a stratégiát, amelyet javasoltam; bár amikor elszerződtem, még tetszett nekik. De ahogy telt az idő, egyre kevésbé lelkesedett érte.
– Talált valamilyen kivezető utat ebből a helyzetből, a piaci szorításból?
– Arra gondoltam, hogy egy központilag és alapvetően Londonból irányított befektetési bankot kell kialakítani.
– London diktált volna Bécsnek? Kiköltöztette volna az egész bankot a Citybe?
– Át akartam költöztetni a cég szívét, vagy ha jobban tetszik, az eszét Londonba. Szükségünk lett volna szakértelemre ahhoz, hogy versenybe szállhassunk.
– A hazafias érzelmek ezt nem engedték?
– Azok sem. De a költözés kockázataitól, költségeitől is visszariadtak a tulajdonosok. Nem hitték el, hogy a többletköltségeket a piac megfelelően honorálni fogja.
– Felmondott? Mi volt az utolsó csepp a pohárban?
– Két külön kereskedési osztály működött a bankcsoportban, ugyanazokkal a papírokkal két helyen is kereskedtek, a kereskedelmi bankban és a befektetési bankban is. Az én felfogásom szerint alaptétel, hogy ez nem fordulhat elő. Mert nem hatékony. Drága is. Miért versenyezzünk egymással a piacon? De nem engedték meg, hogy ehhez hozzányúljunk.
– Miért volt ennyire nyakas? Ettől még maradhatott volna.
– Borzasztóan fontosnak tartom, hogy a csapatomat vezetni tudjam, és azt, hogy higgyenek nekem. A pályán töltött nyolc év után nekem volt hitelem a kollégáim előtt. Bécsben azt kezdtem érezni, ahogy múlik az idő, a hitelem fogy, fogy és egyre csak fogy. Márpedig, ha nem hisznek nekem, ha nem hiszik el, amit mondok, ha nem tudom teljesíteni az ígéreteimet, ha a stratégiai elképzeléseimet nem tudom megvalósítani, akkor végképp elfogy a hitelem, és képtelen leszek vezetni őket.
– Saját névértékét akarta megőrizni azzal, hogy eljött Bécsből?
– Akkor és úgy akartam eljönni, hogy megmaradjon valami abból az értékből, ami kialakult rólam a piacon.
– Miért nem alapított saját céget?
– Akkor már túl késő volt ehhez. A tőzsde megalakulásakor a nagy bankokat nem engedték rá az értékpapírpiacra; önálló értékpapír-forgalmi cégek, befektetési bankok lehettek csak a tőzsde tagjai. Ám Medgyessy Péter minisztersége idején létrejött az univerzális bankrendszer, azóta főleg bankosodott brókercégek üzletelnek. Ezt én szabályozási hibának tartottam, ma is annak tartom. Szerintem ez az egyik oka annak, hogy a budapesti értékpapírpiac mára nehéz helyzetbe került. Először is a bankok saját tulajdonú brókercégen keresztül is részt tudtak venni az üzletben, de amíg az értékpapír-kereskedelem külön brókercégekben folyt, lehetőség volt rá, hogy más kultúrát teremtsenek meg bennük, más érdekeltségi rendszerrel működjenek, más személyzeti politikát honosíthattak meg, mint a bankokban. Egy brókercég alkalmazottai abból, és csak abból élnek, amit ott kerestek meg. Jobban lehetett kezelni azt az érdekellentétet, ami a banki betétgyűjtés és az értékpapír-forgalmazás között van.
– A bankszerű brókerek és a brókerként is működő bankok korában már nem lehet új céget alapítani?
– A bankok be fogják nyelni a brókercégeket. De ez csak az egyik ok. A másik, hogy az univerzális bankok világában már hatalmas tőkére van szükség egy brókercég működtetéséhez, különösen egy olyan méretű cég létrehozásához, amelyhez én korábban hozzászoktam. Ennyi pénz nem nagyon van magántulajdonban. Továbbá a brókerszakma is egyre inkább nemzetköziesedik, globalizálódik. Végül is, mindent összevetve, ez a hajó elment. Ezt bizonyítja, hogy a mindmáig sikeres brókercégek kivétel nélkül a kilencvenes évek elején alakultak meg. Ebből számomra az a tanulság, hogy lehetőleg korán kell elindulni a piacon. De az is igaz, hogy borzasztóan el voltam kényeztetve: miután évekig a piac tetején voltunk, nem volt kedvem a sor végére beállni. Legalábbis abban a szakmában.
– Amikor Bécsből hazajött, nem akart azonnal és bármi áron elhelyezkedni. Nem is volt rá szüksége. Megválasztották a Budapesti Értéktőzsde elnökének, bekerült a Mol Rt. és a Graphisoft felügyelőbizottságába.
– Két-három befektetési alap igazgatóságába is beválasztottak. Létrehoztam egy tanácsadó céget, kaptam megbízásokat, voltak kisebb ügyleteim. Ezzel jól elvoltam. Egy ideig nem is igényeltem, hogy komoly állásom legyen.
– Ez másfél évig tartott.
– Ez hosszú idő. Családom azt mondta, három hónapig sem fogom kibírni rendes munkahely nélkül. Több mint egy évet tévedtek.
– Hogyan élt ezekben a pihentető hónapokban?
– A feleségem szerint ugyanúgy, mint máskor. Kora reggel mentem el, és késő este kerültem elő. Nyüzsögtem, beszélgettem, segítettem itt-ott, próbáltam üzletelni. Pedig borzasztó nagy volt a különbség. Nem volt rajtam az a nagy felelősség, hogy egy intézményt kell vezetnem. Még tőzsdéztem is, életemben először, a saját pénzemmel. Szerencsém is volt. Kitört az orosz válság, 3700–3800 ponton állt a tőzsdeindex. Gondoltam, érdemes próbálkoznom. Ma már egy brókercég kezeli a befektetéseimet, nem is tudom, milyen részvényeim vannak. A Deloitte mellett nincs időm rá, hogy befektetőként lessem a piac minden rezdülését.
– Akkor most kétszeresen is elszenvedi, hogy a Budapesti Értéktőzsde veszít jelentőségéből. Tőzsdeelnökként és befektetőként is. Kicsi a forgalom, kevés a jó részvény. Mi történik, mi ennek az oka?
– Ez hosszú történet. Egymást gerjesztő folyamatok indultak el. Estek az árak, csökkent a forgalom, nincs elég befektető, és nincs elég kibocsátó.
– Miért hagyták el a külföldi befektetők a budapesti tőzsdét?
– Ennek helyi és tőlünk független okai is vannak. Általában a térség egészére igaz, hogy nem virágzik a tőzsde.
– De tavaly a budapesti volt a leggyengébb.
– Ez igaz, de a régió mindhárom tőzsdéje gyengélkedik. A befektetőket elkábította az internet és az amerikai gazdaság teljesítménye, hihetetlen mennyiségű pénz áramlott oda. De az ázsiai piac is magához tért, az is vonzotta a tőkét. Mi több, sok fejlődő ország tőzsdéje is szép teljesítményt nyújtott. Mindez elvonta a figyelmet a kelet-európai tőzsdékről. Ehhez járult hozzá, hogy nem jelentek meg új, jelentős tőzsdei papírok. A befektetők pedig azt szeretik, ha a piacon van új áru. Az mindig izgalmasabb, mint a régi.
– Miért nincsenek új papírok?
– Mert a magyar gazdaságban a tőzsdére eddig viszonylag kevés magánvállalat került. A tőzsdei cégek főleg egykori állami vállalatok. A magánszektorban alig akad olyan vállalat, amely az elmúlt tíz évben akkorára nőtt, hogy méreteinél, tőkeerejénél fogva tőzsdeérett és tőzsdeképes legyen. Elfogytak a privatizálandó vállalatok, a magáncégek pedig nem elég nagyok, vagy ha mégis, akkor nem érdekli őket az értékpapírpiac. Inkább megmaradnak magánvállalkozásnak, esetleg zárt körben bocsátanak ki részvényt, vagy felkínálják magukat egy szakmai befektetőnek. Az a tény, hogy Magyarországot annyira kedvelték a szakmai befektetők, a tőzsde önös érdekei szempontjából nem előnyös. Más kérdés, hogy az ország sokat nyert a szakmai befektetők jelenlétével.
– Mennyire sínylette meg a tőzsde azt, hogy szinte az összes nagy tőzsdei vállalat életébe így vagy úgy beavatkozott az állam? A Mol nem emelhette piaci szintre a gáz árát, a gyógyszeripari vállalatok pedig immár másfél éve egyáltalán nem változtathattak az áraikon. Most az áramszolgáltatók veszítenek sokat a nyereségükből, ismét csak a szigorú hatósági árkorlátozás miatt. De a Matáv és az OTP is mindmáig túl közel van a kormányhoz, az egyik szintén az árszabályozás miatt, a másik pedig az állam közreműködésével készül összeolvadni a Postabankkal.
– Az a furcsa helyzet alakult ki, hogy a tőzsde nagyvállalatainak jelentős része olyan termékeket gyárt, amelyekre még fennmaradt a hatósági, központi árszabályozás valamilyen formája. Az árak nem a piacon dőlnek el, hanem valamiféle árszabályozás alá esnek. Nem hiszem, hogy ez tudatos döntések eredménye, inkább csak a véletlenek összjátéka folytán alakult így. A regulatory risk, azaz a szabályozási kockázat tavaly hihetetlenül megnőtt, mivel a kormány több esetben úgy avatkozott be az árak alakításába, hogy az, véleményem szerint, nem volt összhangban a piacgazdaság szabályaival, szokásrendjével. Ennek is vannak, persze, gazdaságpolitikai vagy inkább szociálpolitikai okai. Ezeket nem vitatom. Az is biztos, hogy a kormány mérlegelte az egymásnak ellentmondó érveket. Mérlegelnie kellett, mert elég “üzenet” eljutott hozzá, amelyben felhívták a figyelmét, hogy döntése árt a tőkepiacnak – és nemcsak mi tettük ezt meg. De a kormány ezeket az érveket kevésbé tartotta súlyosnak, mint más megfontolásokat.
– Mi lett ennek a hatása? Azonkívül, hogy a külföldiek ezekből a papírokból “kiszerettek”, más vonzó részvényeket pedig nem találtak.
– Az, hogy ma spekulatívabb piacnak számítunk, mint korábban, hiszen ez az új kockázati elem bekerült a rendszerbe. S minden áru olcsóbb, amelyet kockázatos megvenni.
– Pedig az ázsiai és az orosz válság sikeres átvészelése után maga a miniszterelnök is azt mondta, a külföldi befektetőknek be kellene látniuk, hogy a magyar piac már nem “emerging market”, azaz fejlődő-feltörekvő, hanem fejlett, integrálódó gazdaság.
– A magyar gazdaság valóban a fejlett világ része. Az export meghatározó részét világcégek adják. Általában érvényesülnek a piacgazdaság törvényei, létezik és működik annak infrastruktúrája. Ilyen értelemben Magyarország nem a fejlődő világ része. Más kérdés, hogy a befektetők milyennek tartják az értékpapírpiacot. Az pedig az “Emerging Europe” része, éppúgy, mint, mondjuk, a görög vagy a török értékpapírpiac.
– Csakhogy 1997–98-ban a magyar tőzsde még a feltörekvő piacok legsikeresebbike volt, tavaly pedig saját kategóriájában is a leggyengébben teljesített.
– Így van. A tőzsde mindent megtett, hogy hatékony piacot hozzon létre; olyat, amelyen olcsón, hatékonyan és átláthatóan lehet kereskedni. Ez a tőzsde feladata. Hiszen a tőzsde sajátos nagycsarnok. A mi feladatunk, hogy működtessük, üzemeltessük. A többi nem igazán rajtunk múlik. Azaz valamit még tehetünk: megpróbálhatjuk befolyásolni azt a környezetet is, amelyben működik. Igyekszünk megfelelő marketinggel “eladni” a tőzsdét a befektetőknek és a kibocsátóknak, konferenciákkal, kiállításokkal, roadshow-kkal. Megtesszük, ami erőnkből és tudásunkból telik. Ezenkívül közöljük azt is, milyen szabályozás segítené szerintünk a tőzsdét. Két évvel ezelőtt javasoltuk a tőkepiacot szabályozó törvények megváltoztatását. Eddig nem történt semmi. Most viszont felgyorsult ez a munka.
– Miért nem szereti ez a kormány a tőzsdét? Hiszen még a befektetőket is megbünteti: január elseje óta adó sújtja az árfolyamnyereséget.
– Azt nem mondanám, hogy nem szereti a tőzsdét. Inkább úgy fogalmaznék: sok mindent ennél fontosabbnak tart. Minden kormánynak megvan a maga gazdaságpolitikai prioritásrendszere. Eddig az volt a benyomásom, hogy a kormány a tőzsdét, a tőkepiacot nem preferálja, de ez mintha éppen most változna meg. Most jobban odafigyelnek ránk, mint korábban. Ha jól tudom, a Gazdasági Minisztérium programot készít a tőkepiac fejlesztésére.
– Lehet, hogy még a részvények árfolyamnyereség-adója is megszűnik?
– Most vezették be, nem hiszem, hogy máris megszüntetnék. Bár szerintem nagyon rossz döntés volt.
– Ha már a jövőnél tartunk: mi a személyes célja a Deloitte & Touche-nál? Egyszer csak irány London? New York? A tőkepiac szíve?
– Ha valaki elvállalja egy cég vezetését, három-öt évre tervez. Ennyi idő kell ahhoz, hogy eredményt érjen el. London? New York? Egyik sem. Engem Magyarország érdekel. Lehet, hogy ez a korral jár, de nem akarok már külföldön élni. Amikor egy évig Bécsben voltam, s szó volt róla, hogy átköltözöm Londonba, elég sokszor jártam ott, házat kerestem, iskolát néztem a gyerekeknek. Már nem élveztem annyira, mint tíz-tizenöt évvel ezelőtt. Nem hiányzik a nyüzsgés, a napi egy óra bumlizás a vonaton-metrón. Túlnőtt a város azon a méreten, ami az életet komfortossá teszi. Ezt nem kompenzálja London lenyűgöző kulturális, kulináris és egyéb választéka.
– Az amerikai tőkepiacra soha nem vágyott?
– Nem. New Yorkot nagyon szeretem. Három napig, tovább nem. Ott túl nagy a feszültség.
– Mi történik, ha a Deloitte egyszer csak felszippantja?
– Nem tartom valószínűnek. 1997-ben, amikor Bécsbe hívtak, az olyan megtisztelő ajánlat volt, hogy nem lehetett ellenállni. Egy kelet-európait megbíznak egy nyugat-európai befektetési bank vezetésével… Erre egyszerűen nem lehet nemet mondani. De nem hiszem, hogy még egyszer el lehetne csábítani egy ilyen felkéréssel. Alapvetően itthon érzem jól magam. És arról is meg vagyok győződve, hogy a következő tíz év még nagyon izgalmas lesz.
– Mit ért el huszonöt év alatt, amióta a pályán van? És mit veszített?
– Ha a kérdés úgy szól, mit csinálnék másképp, ha újrakezdhetném a pályámat, akkor egyszerű a válasz: mindent ugyanígy csinálnék. Beleértve az összes hülyeségemet. Mert a fájó vereségekből is rengeteget tanultam. Egyébként igyekszem kitűzni magamnak egy életkort, amit, ha elérek, változtatok az életemen. Most úgy gondolom: ha betöltöm az ötvenet, minden másképp lesz. Majd meglátjuk. Egy biztos: ahogy mi dolgozunk, annak semmi köze az egészséges életmódhoz. Csakhogy egészséges életmóddal nem lehet a versenyben talpon maradni. Ha valaki erre megoldást talál, annak, ígérem, sokat fizetek.