- Nem gondoltam volna, hogy a pályám mások számára ennyire érdekes lehet. Éppoly normális, polgári életet éltem, mint bárki más. Munkahelyeimen is elég hosszan maradtam meg; három évig a Belkereskedelmi Minisztérium számítóközpontjában dolgoztam programozóként, majd tizennégy évig az Állami Fejlesztési Bankban mint szoftverfejlesztő, utána pedig öt évig az OTP számítástechnikai és üzemszervezési igazgatóságának vezetőjeként működtem. Az Inter-Európa Bank informatikai igazgatósága az egyetlen, ahol csupán egy évet töltöttem, mint ügyvezető igazgató. Hogy az életemben ilyen sokféle szakmát gyakorolhattam, az talán egy dolognak köszönhető: a pénz és egyéb hívságok sohasem vonzottak különösebben. Tehát mindig azzal foglalkozhattam, ami érdekelt. Azonkívül immáron ötvenhét éves vagyok; az elmúlt négy évtizedbe pedig rengeteg dolog belefért.
- Ha ennyi minden érdekelte, lehetséges, hogy zeneakadémiai tanulmányai során "beszűkültnek" érezte magát?
- Van nekem egy pedagógiai elméletfélém. Iskoláskorukban a gyerekek nagy hatékonysággal tudják követni a szüleik instrukcióit. Ebben pedig veszély is rejlik, mert - természettudományos fogalommal élve - pozitív visszacsatoláshoz vezet. A gyereket beavatják valamilyen kultúrába - például rajzoltatják, zongorázni vagy balettozni tanultatják -, mert az átlaghoz képest tapasztalnak nála valamiféle elemi többletet. "Nagyon muzikális ez a gyerek! Taníttassuk zenére!" Vagy: "Olyan szépen mozog ez a gyerek! Taníttassuk balettra!" Az a gyerek pedig, akit egy ilyen speciális kultúrába bevezettek, kezdi magát a többiek között különlegesnek érezni; sikerélménye lesz. Vagyis arra kap ösztönzést, hogy tovább menjen ezen az úton. És itt jelentkezik az a bizonyos pozitív visszacsatolás; a gyerek túlpörög a saját képességein, és előbb-utóbb rá kell döbbennie: tévútra jutott. Kérdés, hogy ez mikor következik be. Nagyon sok zenésztársamnál tapasztaltam, hogy a zenei pályához tulajdonképpen nem voltak elég tehetségesek. Igazából csak a neveltetésük sodorta őket ebbe az irányba. Mindez persze más szakmákra is érvényes. Olyan költői lelkekre, képzőművész lelkekre gondolok, akik huszonéves korukban ébrednek rá, hogy a választott hivatásukból vagy nem tudnak megélni, vagy nem is annyira izgatja őket, mert újabb vonzások hatnak rájuk. Ilyenkor a személyiség válságba kerül. Huszonegy éves zeneakadémistaként én is megéltem ezt a válságot. Ám szerencsém volt, mert előzőleg szülővárosomban, Szombathelyen, majd Győrben kitűnő iskolákba jártam, és így rendelkeztem kellő szellemi tartalékokkal. Merthogy ez ilyenkor a másik fontos kérdés: van-e a személyiségben tartalék? Támaszkodhatik-e másik alappillérre az élete? Számomra nem jelentett törést, sőt mondhatnám, izgalmas kalanddá vált, hogy fölvettek az ELTE TTK fizikus szakára. Ez az indulás predesztinált arra, hogy később is, ha fölmerült a váltás lehetősége, nem féltem bemenni egy-egy újabb utcába. Amikor fizikusként nem tudtam elhelyezkedni, viszont munkát kaptam egy számítóközpontban, nem mondtam, hogy "no de nekem fogalmam sincs a számítógépről", jóllehet akkor még tényleg fogalmam sem volt. Ugyanennek analógiájára lettem később egyszerű programozóból adatbázis-szakértő. Nem tudtam, mi az, de érdekelt, és odamentem. A legélesebb kanyart akkor vettem, amikor az Állami Vagyonügynökséghez kerültem, és teljesen új gondolatvilágba - a vagyonkezelés, a privatizáció kultúrájába - kellett belehelyezkednem. Ezek a váltások tehát számomra természetesek voltak. Különlegesnek csak azért tűnnek, mert az emberek döntő többsége nem olyan, mint én. A legtöbben eljutnak valamilyen csapásra, és attól fogva azon mennek, akár egy életen keresztül is. Azt hiszem, a világ úgy alakul, hogy egyre több embernek kell az enyémhez hasonló pályát befutnia. A dolgok sokkal gyorsabban változnak annál, semhogy egy életen át ugyanazt a szakmát művelhessük.

- Mégis: pályájának egy pontján, úgy tűnik, fölmerült Önben az igény, hogy immáron egyesítse tág érdeklődési körének "humán" és "reál" szféráit. Mint önéletrajzában is említi, megpályázta - igaz, eredménytelenül - a bécsi és a berlini Magyar Ház igazgatói székét...
- Nem új motívuma ez a pályámnak, hanem az előzményekből fakadó természetes következmény. "Elvágyódásos" élményeim már korábban is voltak, különösen ha már túl sokáig dolgoztam ugyanabban a szituációban. Bár magam és környezetem számára is igen sikeres volt, amit csináltam, kezdtem beleunni. A kilencvenes évek második felében, amikor már hat esztendeje irányítottam az Állami Privatizációs és Vagyonkezelő Rt. információs rendszerét, úgy éreztem, tovább kell lépni. Igen ám, de hová? Volt már informatikus múltam, közgazdasági kutatásom (Kornai János munkatársaként), részt vettem jogi képzésben (mivel ilyen jellegű kérdésekkel is sok dolgom akadt), túl voltam a nyelvészeti kalandon is (doktori disszertációm a gazdasági statisztika, a korszerű adatbázis-kezelés és a modern, strukturális nyelvészet együttes felhasználásának lehetőségeit vizsgálta), történelmi témák is érdekeltek (foglalkoztam középkori írásmegfejtéssel), volt zenei végzettségem, a feleségem igazgatása alatt álló zenetagozatos iskolában is aktívan segédkeztem a gyerekeknek szóló rendezvények szervezésében - egyszóval azt gondoltam: ezzel a háttérrel nem mehetek el egy adott szakterületre, mondjuk, gazdasági igazgatónak vagy jogásznak, mert hiszen igazából egyik sem vagyok. Számomra tehát olyan munka lenne ideális, ahol minderre együtt van szükség. Így merült fel az a vágyam is, hogy kultúrdiplomata legyek; nem mintha tudtam volna, hogy az micsoda, de tudtam, hogy ha a világ bármely pontjára odatesznek, én ott nyilvánvalóan képes leszek tájékozódni, mert sokféle szakmai oldalról van támaszom.
- Most, hogy a Magyar Állami Operaház főigazgatói székében ül, úgy érzi: "megérkezett"? Vagy itt is csak a "változáskezelés" érdekli?
- Amikor változáskezelésről beszélek, az nem az én változásomra vonatkozik, hanem arra, hogy a szervezeteknek kell változniuk. Itt éppen ez a kritikus pont: a szervezetek ugyanis védekeznek a változás ellen, mint ahogy az élő szervezetek is ezt teszik a külső hatásokkal szemben. Közismertek azok az elméletek, amelyek szerint egy-egy munkahelyen általában négy-hat évet szabad eltölteni. Én is azt mondom: az első év a beilleszkedésé, a második-harmadik-negyedik esztendő a dinamikus előrelépés időszaka, de azután - hacsak nem hosszú távú karrierről van szó - beáll egyfajta telítettségi állapot. Ha egy vezető ennyi idő alatt nem tud az adott szervezetben jelentősen előrelépni, akkor jobb, ha odébbáll. Ez aranyszabály. És nem hinném, hogy egy operaházban ezek a folyamatok hosszabb kifutásúak lennének. Az öt év az intézmény számára is meghatározó időtartam; ha egy szervezetet a vezető akarata öt éven keresztül valamilyen irányban elmozdít, akkor jobb, ha azután más vezető más akarata másfelé mozdítja el ugyanazt a szervezetet. Vagyis nem tartom célszerűnek, hogy valaki öt évnél hosszabb ideig legyen egy nagy intézmény élén. És ez független attól, hogy magának az intézménynek a belső időszámítása milyen ciklusokból építkezik. Bár egy operaháznak több évre kell előre terveznie, ez nem jelenti azt, hogy közben a főigazgatót ne lehetne lecserélni.
- Pedig úgy tapasztalom, Nyugaton a kulturális csúcsmenedzserek akkor érzik magukat sikeresnek - akkor tudják "megvalósítani magukat" -, ha legalább tíz évet tölthetnek a posztjukon...
- Igen, de az én területemen, amely nem művészi terület, ez a dolog másként fest. Úgy gondolom, az első évemben a reformok végrehajtásának kell dominálniuk. Itt most sok mindenre gondolok, ám csak később fog kiderülni, hogy ezekből mi az, ami valóban megvalósításra érdemes. Annyi mindenesetre már most látszik, hogy az előttünk álló strukturális átrendezés sokkal nagyobb belső működésbeli változásokat fog eredményezni, mint azt én eredetileg terveztem. Nem másról van szó, mint a szervezeti forma megváltozásáról. Tudomásom szerint az NKÖM erősen pártolja, hogy költségvetési szervből alakuljunk át valamilyen gazdálkodó társasággá. Az én ízlésemnek leginkább a közhasznú társasági forma felelne meg, és reálisnak is látom, hogy ebbe az irányba mozduljunk el. Ennek az átalakulásnak a végrehajtása újabb egyéves procedúra lesz, de ebből is látszik: a munkámban rövidebb ciklusokban gondolkodom. Elvileg elképzelhető, hogy két-három év után hátradőlök a székben, és azt mondom: készen áll a nagy mű, a gép már magától forog; az azonban nyilván csak illúzió, hogy ilyen állapot valaha is bekövetkezhet.
- Miért lenne jobb a magángazdálkodási forma?
- Minél régebben vagyok itt, annál inkább látom, hogy a költségvetési felállás nagyon sok fölösleges korlátot jelent a működésünkben. Sok fontos féket is tartalmaz, amelyek nélkül pillanatok alatt elszaladna a kocsival a ló. De ezek a fékek nem csak racionális helyeken vannak beépítve, hanem ott is, ahol nem kellene. Ugyanakkor nincsenek illúzióim afelől, hogy a működés problémáit a közhasznú társasággá való átalakulás egy csapásra megoldaná.
- Még a művészekkel való "gazdálkodás" terén sem?
- Nem. Egy operaházról nem lehet úgy gondolkozni, mint sztárok gyülekezetéről. Egy operaházról úgy kell gondolkozni, mint egy üzemről. Ennek csúcsán persze megjelennek a sztárok is. De a színpadon szereplő művészek 98 százaléka mégiscsak társulati tag, aki nem arra az egy estére, nem arra az egy szerepre lett szerződtetve. A társulati tagok pedig minden további nélkül lehetnek közalkalmazottak, mint ahogy közalkalmazotti munkavégzésre is kötelezhetők. Problematikussá a dolog akkor válik, amikor egy énekesnek már elfárad a hangja, de közalkalmazottként ugyanolyan jogok illetik meg, mint azt, aki a pályája csúcsára érkezett. Ezek a problémák azonban a közalkalmazotti kötöttség nélkül is jelentkeznek, számunkra éppúgy, mint a művészek számára. Mégis: összességében a problémák kisebb tömegével és alacsonyabb szintjével számolhatunk, ha átalakulunk.
- Úgy tűnik (és erre a pályázatában is történik utalás), önnek az átalakulást oly módon kell "levezényelnie", hogy közben a "partitúrát" is ki kell találnia.
- Igen, de úgy érzem, ez egészséges állapot. A pályázatom beadása előtt hozzám eljutott írásos dokumentációkban egyébként voltak diszkrét jelzések arra vonatkozóan, hogy a minisztérium mit látna jónak, de az is érzékelhető volt a különböző operaházi belső dokumentumokból, hogy hol szorít a cipő. Mindezen információk alapján fokozatosan elkészülhet az a partitúra, melynek később is folyton változnia kell. Ez a partitúra nem olyan, mint azok, amelyeket egy zeneszerző egyszer megír, és aztán mindig ugyanúgy játsszák. Például a kettős vezetési struktúrára való áttérést a megváltoztatott alapszabály egyértelműen előírta. Hogy mi legyen a viszony a két vezető között, az persze már kényes egyensúlyi kérdés, melyet semmilyen alapszabály nem határozhat meg. Hiszen ha a főzeneigazgató felelős a művészeti irányításért, az a hierarchia szempontjából egyben azt is jelenti, hogy az "aligazgató" határozza meg, mit kell a "főigazgatónak" elfogadnia - annak a főigazgatónak, aki formálisan ugyan a művészeti vonalért is, de alapvetően mégiscsak magáért a működésért felelős.
- Egyfajta emberi egymásra hangoltságnak kell működnie.
- Nagyon fontosnak tartom, hogy a viszonyunk egymás tiszteletén alapuljon. Úgy érzem, kifejezetten alkalmas vagyok arra, hogy a dolgokkal ilyen módon foglalkozzam. Eddig Győriványi úrról is ugyanez a tapasztalatom. Nyilvánvaló, hogy ha mellérendeltségi viszonyban állnánk egymással, az egyet jelentene azzal, hogy "két dudás nem fér meg egy csárdában"; viszont jelen esetben az alá-fölérendeltségi viszony is nonszensz. Igazából az a lényeg, hogy tudunk-e együtt dolgozni, vagy sem.
- Az ön pályázata határozottan állást foglalt az Operaház és az Erkel Színház szétválasztása mellett. A Győriványi-féle pályázat, amelyet ön a saját pályázata elkészítésekor ismert, ugyanezt nem tette meg.
- A pályázatomban megfogalmazott, határozott állásfoglalást most is fenntartom, azzal a megszorítással, hogy abban a tájékozatlan ember határozottsága nyilvánul meg. Elvileg persze most is azt mondom: butaság, hogy egy intézmény két házzal működik. Most azonban, hogy belülről is észlelem azokat a mechanizmusokat, amelyek erre a felállásra alakultak ki, meg kell állapítanom: eltekintve a két épületet kezelő, helyi gondnokságoktól, valójában minden közös - a cipészműhelytől az énekesekig. Azt már a pályázatom írásakor is tudtam, hogy a szétválasztást nagyon komoly tanulmányoknak kell előkészíteniük. Mostanra ez az álláspontom annyiban erősödött meg, hogy már látom: a szétválasztást sokkal nehezebb végrehajtani, mint azt a részletek megismerése előtt gondoltam. Csak egy példa: az Erkel Színházban jóval kisebb az előadások száma, mint az Operaházban. Ezért ha a zenekart - mint azt Győriványi úr nagyon racionálisan tervezi - kettétválasztjuk, akkor lesz egy alul- és egy felülfoglalkoztatott zenekar. Ez természetesen tarthatatlan állapot. Hiszen a különbség aránytalanul nagy; egy harminc százalékosan alulfoglalkoztatott zenekart éppúgy nem bölcs dolog létrehozni, mint egy harminc százalékosan felülfoglalkoztatottat. Mit lehet ebben a helyzetben tenni? Nem házakra, hanem produkciókra kell a két zenekart létrehozni. No de akkor mégiscsak az a helyzet áll elő, hogy az adott zenekar kétszer ott játszik, aztán egyszer itt. Vagyis az összefonódottság nem szüntethető meg. Az énekesi állomány szétválasztása is veszedelmes. Hiszen milyen alapon történjék? Arról már nem is beszélve, hogy akkor mindkét házban feleakkora lesz a választék. Tehát csak azzal, hogy az énekeseket a két ház között elosztjuk, a szabadság jelentős mértékét vonjuk meg önmagunktól. Ehhez képest már jelentéktelen probléma, hogy a díszlet- és jelmezkészítőket mindkét háztól el kellene különíteni, és ezeket a munkákat mindkét háznak piaci alapon kellene külső szállítóktól megrendelni. Ami a pályázat írásakor még nagy problémának tűnt, arról már látom, hogy az lesz egyszerűbben megoldható. Igazán a művészi megosztás a kockázatos. Hosszú távon a szétválasztás tehát továbbra is logikus lépés, és Győriványi úrral együtt vallom, hogy a két háznak két különböző profilú intézménnyé kell válnia. Ám elég hosszú időszaknak kell eltelnie ahhoz, hogy az azonnali szétválasztást megakadályozó aránytalanságok kiegyenlítődjenek. Elsősorban föl kell fejleszteni az Erkel Színház nézettségét, illetve előadásszámát az Operház szintjére. Körülbelül öt év alatt tudjuk majd a két ház munkamegosztását úgy alakítani, hogy a szétválasztás értelmes legyen.

- Nem fél, hogy ilyen hosszú távon megint a nehézkedés, a tehetetlenség, a visszarendeződés réme fenyeget?
- Igaza van abban, hogy a "nehézkedés" ismét úrrá lehet a józan szándékokon. De racionális megfontolások is szólnak az együttmaradás mellett. Győriványi úrnak például van egy olyan elképzelése, amely szerint az Erkel Színháznak a park felé eső végén ki lehetne alakítani egy próbaszínpadot. Erre mindkét háznak óriási szüksége lenne. Ha tehát egy ilyen - máskülönben jelentős és ésszerű - bővítés megtörténnék, az valójában megint csak a szétválás ellenében hatna.
- Az ön pályázatában többször előfordulnak a "produkció-védnökség", "produkció-orientáció" kifejezések. Most, hogy már belelát a Ház működésébe, miként értelmezi ezeket a fogalmakat?
- Sokkal fontosabbak lettek, mint amikor leírtam őket. Ha az ember kap egy kimutatást arról, hogy az intézmény milyen keretekből gazdálkodik, pillanatok alatt kiderül: nincsen produkciós keret, hanem mindenféle dologi költségek vannak. Nap mint nap azt tapasztalom, hogy ez az egyik legsúlyosabb probléma. Pályázatomban még számviteli, nyilvántartási kérdéseket feszegettem, de ma már látom: mindez alapvetően érinti a munkaszervezést is. Kell lennie egy olyan szervezetnek, amelynek a feladata a produkció tervezése, a megvalósítás felügyelete, követése, elszámoltatása és így tovább. Ha tehát lesz rövid időn belül változás, akkor az föltétlenül egy produkciós igazgatóság felállítása lesz. Mindez eddig az ügyvezető igazgató feladatkörébe tartozott. Más dolog azonban, hogy ma a Turandotot játsszuk, holnap meg a Traviatát, és más, hogy ma eltervezünk egy produkciót, és annak jövő ősszel lesz a premierje. Ez a kétfajta működés két egészen különböző kezelést igényel.
- Pályázatában ön "szakrális" kisugárzásról, "ünnepélyesség"-ről beszél, sőt azt írja: "véget kell vetni a farmeres operába menésnek".
- Kollégáim számtalanszor panaszolják, hogy vannak olyanok - elsősorban turisták -, akik hátizsákkal, sportcipőben ülnek be a nézőtérre. Pályázatomban azonban nem annyira ezekről a részletekről kívántam szót ejteni, mint inkább arról: mi az én vízióm egy operaházról.
- Ugyancsak a pályázatában olvastam az "új kulturális arisztokrácia" kifejezést. Mit ért ezalatt? Hisz manapság inkább "újgazdag" rétegről szokás beszélni, amellyel - a polgárosultságnak ezen a szintjén - egyre inkább számolni kell.
- Néhány éve olvastam Ortega y Gasset híres könyvét, az 1929-ben megjelent Tömegek lázadását. Egészen megdöbbentett, hogy ő már akkor mennyire jól látta, mi vár ránk a kulturális életben. A tömegkultúra elárasztja a világot, elborítja a társadalomnak körülbelül 95 százalékát. Ugyanakkor az a szűk réteg, amely mindig is az értékes kultúrát szerette, mégiscsak erősödik.
- Igaz, de épp a kulturális értelemben "elit" programok iránti érdeklődés csökkent nagyon...
- Összességében ma mégis többen járnak hangversenyre, mint tíz évvel ezelőtt. Én őket tekintem "kulturális arisztokráciának". Hogy ők mennyiben azonosak az újgazdagokkal, az már más kérdés. Persze hogy nem teljes az átfedés, de az ötven-ötven százalékos arányt reálisnak tartom.
- Háromféle végzettsége közül csak az elsőt szerezte a Zeneakadémián. Ám úgy tudom, ma is kapcsolatban áll az intézménnyel.
- 1997-ben olvastam valahol, hogy a Zeneakadémia Baráti Köre tagokat toboroz, és jelentkeztem. Egy évre rá pedig a negyedévenkénti lapjukban olvastam, hogy önkénteseket keresnek. Erre is jelentkeztem, és már másnap fölkértek, hogy vegyek részt a "Hangjegy-zet" szerkesztésében. A 2001 őszi kiadás kilencven százalékát már én is írtam.
- Továbbra is hivatásának érzi, hogy ezt csinálja?
- Nem látom okát, hogy abbahagyjam csak azért, mert most az Operaházhoz kerültem. Hogy lesz-e rá időm, nem tudom, de szeretném, hogy legyen.