MAKKI MARIE-ROSE
Mi legyek, ha nagy vagyok

Magyarországon az elmúlt évtized során sokakat érintő kérdéssé vált a vállalatok létszámleépítése. Ezzel együtt nyugodtan állíthatjuk, hogy manapság az egzisztenciális bizonytalanság, ha különböző mértékben is, de mindannyiunk életét áthatja. A jelenlegi foglalkoztatáspolitika nem képes arra, hogy megfelelően kezelje azt a problémát, amit az egyik napról a másikra utcára kerülő emberek helyzete jelent. Mit tehet a munkavállaló az adott munkaerőpiaci viszonyok között azért, hogy ne maradjon tartósan állás nélkül? Szatmáriné dr. Balogh Mária munka- és pályatanácsadó szakpszichológus úgy látja, a társadalom jövője szempontjából meghatározó a folyamatosan karbantartott tudás, és az, hogy az emberek mennyire képesek elsajátítani az önmenedzselés képességét.

Egy vidéki gyár dolgozói az üzem megszüntetése ellen tüntetnek    Fotó: MTI

Sok múlik az egyéni tanácsadáson

- Mivel is foglalkoznak Önök tulajdonképpen?
- Nagyobb létszámleépítések esetén segítséget nyújtunk az érintetteknek ahhoz, hogy családeltartó vagy önfenntartó képességüket valamiképpen továbbra is fenn tudják tartani. Ez többnyire pálya- és munkatanácsadást, valamint különféle személyiségfejlesztő tréningeket is jelent: a kríziskezelést, az önmeghatározás képességének fejlesztését, és a váltásokra, önfejlesztésre való készség kialakítását.
- Mióta végzik ezt a tevékenységet?
- Két évvel ezelőtt dolgoztunk először egy olyan cégnél, ahol négyszáznegyven embertől váltak meg egyszerre. Nagyon sokat számított, hogy időben, tehát a felszámolás előtt egy hónappal már elkezdtünk foglalkozni az emberekkel, mert így nem volt idejük lelkileg vagy az aktivitásukat tekintve leépülni. S ami a fő: ezt személyre szabott tanácsadás, rendszeres négyszemközti konzultációk keretében végeztük. Ez együttgondolkodást, közös leltárkészítést jelentett egyrészt az adott személyben rejlő lehetőségekről, másrészt igyekeztünk feltérképezni, hogy mindez hogyan kapcsolható össze a munkaerőpiaci igényekkel. Megesett, hogy családsegítők bevonására is szükségünk volt egy-egy probléma megoldásánál. A munkavállalók élethelyzetét ugyanis a maga komplexitásában vizsgáltuk, illetve próbáltuk meg kezelni, hiszen csak így lehetett érdemben segíteni. A „hogyan tovább” végiggondolásához nyújtott segítség tehát akkor hatékony, ha az egyénre szabott, mert így tud az illető önmaga számára vállalható döntést hozni. Azt tapasztaltuk, hogy sikeresebb a felzárkózás, hatékonyabb az átképzés, ha egyénenként jól átgondolt a pályaterv, és illeszkedik a lehetőségekhez - még a nehezebb helyzetű régiókban is.
A rendelkezésünkre álló információkkal is igyekszünk segíteni az álláskeresőket. Ezen túlmenően, én azt mondanám, inkább rávezetjük az embereket arra, hogy miként gyűjtsék (ők) maguknak össze a szükséges információkat, ilyenformán segítve nekik egy önálló életvezetés kialakításában.

Ki vagyok én?

- Milyen típusú nehézségekkel, illetve személyiségproblémával találkozik a munkája során?
- Egyrészt le kell küzdeni az emberekben levő bizalmatlanságot a hivatásos tanácsadókkal szemben, mert nehezen hiszik el, hogy bízhatnak bennünk, valódi segítségre számíthatnak, és nem hivatalnoki hozzáállásra. Másrészt komoly problémának tartom, hogy a legtöbb embernél hiányzik az önismeret, pontosabban annak meghatározása, hogy ki vagyok, mire vagyok képes, melyek a legfontosabb értékek a számomra. A fiataloknál azért, mert nincs elég tapasztalatuk önmagukról, az idősebbeknél pedig azért, mert talán még soha nem kellett feltenniük maguknak ilyen kérdéseket. Ehhez kell a tanácsadói segítség, hogy egyáltalán fel tudják önmagukat mérni, térképezni, szembe tudjanak nézni a hiányosságaikkal vagy a gyengeségeikkel. A középkorúak zöme korábban nem erre volt kényszerítve: a mai ötvenesek még emlékeznek arra, hogy régebben a munkahelyet is kijelölték a számukra, jóval kevesebb döntési pont volt az életükben. Emlékszem egy középkorú férfira, aki zavartan állt fel a tanácsadás végén, mondván, ő még soha senkivel nem beszélt ilyen őszintén önmagáról.
Az embereknél többnyire a pályaismeret is hiányzik, rengeteg foglalkozásról nem tudják, hogy mit tartalmaz az elnevezés. Szükség van arra, hogy az illető tisztában legyen a munkaerőpiaci értékével is. Gyakran tapasztalom, hogy valakinek nagyon sok értékes emberi tapasztalata és tulajdonsága van, de ha nem az utóbbi öt évben frissítette fel az ismereteit, akkor sajnos a munkaerőpiac nem fogja az ő tudását értékelni. Amire ebből fakadóan még igazán szüksége van - és ez egy hétköznapi embertől nehezen várható el -, hogy a képzési rendszerben el tudjon igazodni. Tudnia kell, hogy amennyiben neki képzésre, továbbképzésre vagy átképzésre van szüksége, akkor milyen lehetőségei vannak arra, hogy a célját elérje.

Life-long education

- A rugalmas, folyamatosan váltani, újítani kész munkaerőt keresik manapság mindenütt. Könnyen át tud-e állni egy ilyenfajta gondolkodásmódra hosszú távon az, aki soha nem volt erre rákényszerülve?
- Én azt látom, hogy ezt az átállást nagyon megkönnyíti az általunk végzett tanácsadó-segítő tevékenység, a különböző tréningeket is beleértve. Az a célom, hogy a kliens maga szánja rá magát egy továbblépésre, én ehhez egy támogató hátteret nyújtok neki, ezután ő már szabadon dönt és cselekszik. Meggyorsítjuk vagy éppen bepótoljuk az önfejlődés lehetőségét, és ezáltal az érintett sokkal tudatosabban tudja az életét irányítani a továbbiakban. Tehát végeredményben nem elveszszük az önállóságát, hanem megnöveljük azt.
- Az agilis, fejlődésre vagy váltásra kész magatartás életformává kell, hogy váljon, ha valaki tartósan felszínen akar maradni…
- Igen, nem véletlenül használják a „life-long education” kifejezést, ami annyit jelent, hogy egy életen át tartó fejlesztésről, fejlődésről és tanulásról szóljon a karrierút gondozása. Nem egy egyszeri váltásról van szó, hanem egy soklépcsős folyamatról, gyakorlatilag életkortól függetlenül. Nem feltétlenül kell ehhez megvárni egy krízishelyzetet, hanem bizonyos rendszerességgel amúgy is át kellene gondolni az életünket, mindig mérlegelve egyúttal a változtatás lehetőségét is.

Gyakran sportszerűtlenek a munkaadói elvárások

- Mennyiben nehezíti meg az álláskereső helyzetét az a tény, hogy sokhelyütt nem is kap lehetőséget a megmérettetésre, a bizonyításra, mert gyakran az érzelmi benyomásnak vagy a kapcsolatoknak van döntő szerepe az egyén megítélésében?
- Ez sokban múlhat az illetőn is: nem egy esetben el kell tudni jutni odáig, hogy elérje azt a szituációt, amelyben bebizonyíthatja, ő milyen nagyszerű munkaerő - még akkor is, ha ez tényleg így van. Gyakran hallom erre válaszként - tipikus magyar hozzáállás szerintem -, hogy ő nem szeret „dicsekedni”, nem akarja leírni az önéletrajzában azt, amit egyébként bátran vállalhatna. Nevezetesen, hogy ő nagyon jó ebben vagy abban a tevékenységben, vagy melyek éppenséggel a pozitív jellemvonásai. Pedig igenis le kell írni, mert akkor nyílnak meg az ajtók, akkor nő meg a valószínűsége annak, hogy lehetőséget kapjon a bizonyításra.
- Köztudott, hogy a munkaadók viselkedésében sokféle előítélet tükröződik: leggyakrabban az életkorral, a származással és a nemi hovatartozással kapcsolatos fenntartásokkal lehet találkozni. Bizonyára nem könynyű ezekre sem felkészíteni a delikvenseket.
- Valójában a törvény tiltja a különbségtételt, sőt, tőlünk nyugatabbra, Amerikában például még az életkort sem kötelező beírni az önéletrajzba. Sem a családi állapot, sem a származás, sem a vallás, sem az életkor nem lehet befolyásoló tényező abban, hogy kit vesznek fel egy adott munkahelyre. Elvileg nálunk is így van, de a gyakorlatban nehéz bizonyítani a visszaéléseket. Rejtetten ugyan, de működnek az előítéletek már az álláshirdetések szintjén is.
A hátrányos megkülönböztetés számos fajtájából itt csak egy vonatkozást emelnék ki. Magyarországon még érződik, remélem nem sokáig, hogy a munkaadók tartanak a harmincöt év felettiektől, attól, hogy egy negyvenéves embernek már vannak értékei, tapasztalatai, nem lehet őt úgy manipulálni, mint a fiatalabbakat. Ezzel szemben gyakran azt tapasztalom, hogy egy legalább érettségizett, negyvenéves nő például a legtöbb esetben rendkívül tanulékony, ambiciózus, és sokat tud dolgozni, mert gyermekei ekkorra már önállóbbak. Megbízhatóbb, felelősségteljesebb, mint nem egy pályakezdő, és erre, úgy veszem észre, több munkaadó is rájött már. Vagy vegyük például a képzetlen, nyolc általánossal rendelkezők esetét: ők sem reménytelen helyzetűek, mert úgy tűnik, sokkal alkalmasabbak az iskolázottabbaknál arra, hogy például adatrögzítőként töméntelen mennyiségű adatot hibátlanul bevigyenek egy számítógépbe, vagy hogy a kisgyerekekkel dadaként foglalkozzanak.
- Mennyire képesek az álláskeresők túltenni magukat az őket ért - sokszor önhibájukon kívüli - kudarcok sorozatán?
- A tanácsadási folyamat végső fázisában pontosan ebben kell még segítenünk. Amikor tudja az illető, hogy mit akar, tudja, hogy hogyan, csak éppen nehéz elviselnie úgy a kudarc-sorozatokat, hogy ne csüggedjen el, ne kezdjen el egyből negatívan gondolkodni, és ne kezdje el önmagát hibáztatni, vagy másokra, a világra megharagudni. Ilyenkor nagyon eredményes a tanácsadó beavatkozása, mert sokaknak lehet ebben a problémában kívülről segíteni. A tapasztalatok ugyanis azt mutatják, hogy a kitartás eredménnyel jár.
- Önök számos munkaadóval is kapcsolatban állnak. Milyen problémák merülnek fel ezen az oldalon?
- Sokszor panaszkodnak a munkaadók, hogy hiába van túlkínálat a munkaerőpiacon, nagyon nehezen tudják megtalálni azt, akire igazán szükségük van. Itt a munkamorálról is szó van. Gyakran égetően sürgős volna nekik a megfelelő munkaerő, mert már fokozni kellene a termelést, van megrendelő, de nincs, aki ellássa a feladatot. Bizonyos mértékig tudunk nekik segíteni ebben.
Más problémát jelent az, hogy a munkaadók nem szívesen vállalják a betanítást, pedig ezt nem lehet megspórolni. Még egy jól működő iskolarendszer sem képes azokat a speciális munkaadói kívánalmakat előre kiszámítani, és erre felkészíteni a fiatalokat, amelyeket egy-egy konkrét munkahelyen megkívánnak. A betanítás itt nemcsak az elvégzendő tevékenységre vonatkozik, hanem a munkahelyi kultúra megismertetésére, a kapcsolatok létrehozására is, ennek elősegítését szolgálják a team-építő tréningek. Ez egyfajta meggyorsított kapcsolatfelvételt jelent a szervezeten belül, az ottani eligazodási és cselekvési képesség kialakítását.

„Humán erőforrás menedzsment”

- Mennyire használják ki a munkaadók a belső továbbképzés vagy átképzés módszerét a vállalat fejlesztése és bővítése során?
- E téren határozott előrelépést látok. Bizony a betanítási időszak után is szükség van az ismeretek folyamatos karbantartására. Az elmúlt tíz-tizenöt év tapasztalata, hogy a cégek jövője a belső emberi erőforrások fejlesztésén alapul. A készségeket fejleszteni kell, hiszen az idő halad, a verseny fokozódik, sokszor ami tegnap elég volt egy-egy szervezeten belül is, az holnap már nem lesz az. Ezt egy szervezet előre látja, ha van stratégiája, jövőképe. Tudja, hogy 2 éven belül milyen munkaerőre lesz szüksége. Akkor meg kell nézni először a belső munkaerőpiacot, és ott a megfelelő embereket újraválogatva továbbképezni. Nem csak az egyén oldaláról fontos, hogy rendszeresen „gondozza” saját tudását, hanem a munkaadó számára is. Nem véletlen, hogy a piacon egyébként jól futó cégek rendkívül sokat fordítanak belső képzésekre, nemcsak azért, mert sok pénzük van most, hanem mert szeretnék a jövőben is biztosítani a vállalkozás jövedelmezőségét. Ez hosszú távú gondolkodást kíván a munkaadó részéről. Egy dolog szűrni a frissen bekerülteket, a másik dolog betanítani, a harmadik dolog pedig állandóan továbbképezni őket. A belső munkaerőpiacot a jövőre nézve gondozni kell, és ehhez megint szükség lehet tanácsadásra.
- Milyen segítséget tud nyújtani a tanácsadó a vállalati és az egyéni karrier összehangolásában?
- A vállalati stratégiát le kell bontani úgynevezett humán erőforrás stratégiára. A szervezeten belüli személyzeti tanácsadás során majdnem ugyanazt csináljuk, mint a munkaerőpiaci tanácsadáson. A különbség az, hogy nem a külső munkaerőpiacra készítünk fel valakit, hanem arra, hogy a saját cége számára kívánatos fejlesztést hogyan tudja összekötni a saját karriercéljaival, a saját önfejlesztésével.
- Mennyire könnyű a két szempontot összeegyeztetni?
- Néha könnyű, néha nem, néha nagy meglepetések érik mind a két felet. Most kértek fel egy ilyen munkára. Kidolgozunk egy belső kommunikációs módszert a vezetők és a beosztottak között, melynek célja a cég humán erőforrás fejlesztése a munkaadó igényeinek és a munkavállaló ambícióinak összehangolásával. Egy kétlépcsős folyamatról van szó, egyrészt a tanácsadó egyenként leül egy-egy részterület vezető munkatársával egy önismereti beszélgetés-sorozatra. Mikor kiderül, hogy az illető mi mindenre képes, és őelőtte milyen lehetőségek állnak önmaga saját meglátása szerint, akkor jön oda a vezető, körülbelül a második, harmadik megbeszélésre, a humánpolitikai vezetővel együtt. Ők is elmondják, milyennek látják az illetőt, milyen lehetőségei vannak a szervezeten belül, hogy fog alakulni a szervezet, átstrukturálódik-e, milyen fejlesztések, új projektek indulnak, és így tovább. Végül az egyéni és a szervezeti szintet illesztjük. Az én dolgom ennek a folyamatnak a segítése, melynek során az ilyen fejlesztő beszélgetésbe beletanul a vezető, és beletanul a beosztott is. A továbbiakban pedig képesek maguktól is alkalmazni a folyamatkezelést.
- Tehát közös érdekké válik egymás szempontjainak figyelembe vétele…
- A cég az egyeztetési folyamatok során az egyéni szempontokat valóban jól tudja hasznosítani a maga céljaira. Ugyanakkor az is fontos, hogy először a belső munkapiacon keressék meg a meglévő tehetségeket, vagy az új témákra, bővítésre az alkalmas embereket, hiszen azok már ismerik a szervezetet. Tudják, ki kicsoda, tudnak velük kommunikálni, ismerik a szervezet kultúráját, azonosultak az értékeivel, jártasak a munkafolyamatokban. Tehát nem kell idegent felvenni, ha nem muszáj. Ezt akadályozhatja a cégen belüli gyenge kommunikáció vezető és vezetettek között, amin megfelelő tréninggel javítani lehet.